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9/4/2015

Chatprotokoll: Entwicklungsstufen eines Franchise-Systems

SYNCON International Franchise Consultants

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Guten Morgen liebe Teilnehmer, Hitzewelle und Urlaub sind vorüber. Jetzt geht es wieder um ernstere Themen - bei Ihnen offenbar um die Umsetzung Ihrer Franchise-Idee oder die Optimierung Ihres bereits etablierten Franchise-Systems. Ich erwarte Ihre Fragen und freue mich auf den Gedankenaustausch. Hubertus Boehm

Leser:Lieber Herr Doktor Boehm: Mit welcher Strategie können Franchise-Systeme im Gründermarkt am ehesten punkten und auf welche Ziele sollten sich Newcomer primär konzentrieren?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Seit Jahren gehört das Rekrutieren von Franchise-Nehmern in den meisten Franchise-Systemen zu den größten Herausforderungen. Wenn zur Zielgruppe zumindest teilweise auch konvertierende Betriebe gehören, ist sie etwas leichter zu lösen, weil dann eine gezielte Ansprache möglich ist. Geht es dagegen vorwiegend oder ausschließlich um Gründer, wird es "eng". Wie auch in den Veröffentlichungen des DFV immer wieder zu lesen ist, ist das Potenzial in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen. Im Wettbewerb um Gründer hat zweifellos derjenige gute Chancen, der ein für den Markt attraktives Konzept und ein stetig wachsendes Franchise-Netz vorweisen kann. Ein weiterer Aspekt ist natürlich der Kapitalbedarf für die Gründer. Je geringer das erforderliche Kapital ist, desto höher sind die Chancen.

Leser:Verfügen erfolgreiche Franchisesysteme über einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil oder reichen auch immanente Netzwerksynergien, um die notwendige Wettbewerbsstärke auszuspielen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Natürlich muss ein Franchise-Geber irgendetwas Besonderes haben, das im Wettbewerb vorteilhaft ist. Aber wenn man sich die rund 1.000 Franchise-Systeme in Deutschland unter diesem Aspekt einmal ansieht, ist bei vielen schwer zu erkennen, wo denn dieser Wettbewerbsvorteil liegt. In der Regel sind es recht konventionelle Konzepte, die leicht kopierbar sind. In vielen Branchen ist auch kaum etwas anderes vorstellbar. Denken wir nur an den Verkauf von Tiernahrungsmitteln oder Fitnesseinrichtungen. Und trotzdem sind solche Systeme oft sehr erfolgreich. Wenn sie bereits groß sind, mag der Vorteil für den Franchise-Nehmer im Goodwill der Marke liegen. Bei anderen ergibt er sich aus dem optimierten Zusammenwirken vieler kleiner "Rädchen", die für die reibungslose Umsetzung des Geschäftsmodells notwendig sind. Hier profitiert der Franchise-Nehmer (und insbesondere der Existenzgründer) von den Erfahrungen des Franchise-Gebers. Er vermeidet Fehler, die der Geber in der Systementwicklung und Pilotierung bereits hinter sich hat. Damit wird deutlich, was den Kern des Franchising ausmacht: Vermittlung von Erfahrungswissen (Know-how).

Leser:Auch von mir einen 'Guten Morgen' an die Runde. Ich würde von Ihnen gerne erfahren, was bei der Entwicklung einer reproduzierbaren Organisationsstruktur zu beachten ist.

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Da haben Sie einen treffenden Begriff für ein Franchise-System gefunden! Er drückt das aus, worum es im Franchising geht: den Erfolg des Franchise-Gebers an anderer Stelle zu wiederholen. Das gilt zwar genauso für das Filialsystem. Das Besondere am Franchising ist aber, dass der Multiplizierende ein selbstständiger Unternehmer mit jeweils individueller Persönlichkeitsstruktur ist. Das möglichst lupenreine Reproduzieren gelingt nur dann, wenn der Franchise-Geber einerseits sein Erfahrungswissen vollständig sowie verständlich dokumentiert hat und andererseits durch motivierende Führung den Franchise-Nehmer nachhaltig zu konsequenter Umsetzung veranlassen kann. Beides sind die tragende Säule für Franchise-Erfolge. Voraussetzung ist natürlich, dass das Geschäftsmodell zuvor in Pilotbetrieben seine Attraktivität für den Markt bewiesen hat und die absehbaren Perspektiven positiv sind.

Leser:Wir haben eine innovatives, leider nicht-patentierbares Tool entwickelt, das wir international vermarkten wollen. Für einen intensiven Markttest durch einen Pilotbetrieb fehlt uns leider die Zeit, da wir schon bald mit Nachahmern rechnen. Halten Sie in unserem Fall Franchising für erfolgversprechend?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die Franchise-Strategie ist durchaus geeignet, rechtlich nicht schützbare Innovationen bis zu einem gewissen Grad abzusichern. Das wird deutlich am Beispiel OBI. Als Manfred Maus den Bau- und Heimwerkermarkt "erfand", war dies im Handel eine echte Innovation: Einzelhandel mit einem Sortiment an Produkten, die zuvor nur nach Sparten getrennt ausschließlich vom Großhandel an gewerbetreibende Handwerker geliefert wurden. Alles unter einem Dach, was die wachsende Zielgruppe Heimwerker und Schwarzarbeiter braucht - am Samstag, wenn der Großhandel geschlossen hat. Natürlich war dies nicht schützbar. Es war abzusehen, dass es viele Nachahmer geben wird, sobald klar ist, dass das Geschäftsmodell "einschlägt". Nachdem das Konzept in einem Pilotbetrieb ohne überregionale Publizität getestet und optimiert worden war, multiplizierte OBI massiv im Franchising und wurde damit die Nummer 1 im Markt. Diese Position war letztlich der indirekte Schutz der Innovation. Er wurde verstärkt durch die Marke, die mit zunehmender Verbreitung an Bekanntheitsgrad gewann. Vielleicht könnte dieses Modell auch für Sie ein Weg sein. Allerdings geht es nicht ohne Pilotbetrieb! Denn man kann ja schlecht das Markteinführungsrisiko auf andere übertragen. Eine Ausnahme kann ich mir nur dann vorstellen, wenn man mit "offenen Karten" spielt und die Franchise-Nehmer auf ihre Risiken hinweist. Vielleicht lassen sie sich auch noch reduzieren, wenn Sie mit den ersten Franchise-Nehmern ein Joint-Venture eingehen, also selbst einen Teil des Risikos übernehmen.

Leser:Wie würden Sie als Berater einen professionellen Planungsablauf konzipieren? Welche Planungsschritte erscheinen Ihnen besonders wichtig?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das ist unser täglich Brot seit über 30 Jahren. Erstens Strategie-Workshop zur Überprüfung der Franchise-Eignung des im Pilotbetrieb erprobten Geschäftskonzepts und zur Wahl der optimalen Franchise-Variante (Soft-Franchising = "weiches" Lizenzsystem oder "hartes" Business-Format-Franchising / einstufig oder zweistufig). Zweitens Basiskonzept des Geschäftstyps und des Franchise-Systems. Drittens wirtschaftliche Modellrechnungen in Varianten für Franchise-Geber / Systemzentrale und Franchise-Nehmer (optimistisch / realistisch / pessimistisch). Viertens Franchise-Handbuch als Dokumentation des Know-hows (größter "Brocken"). Fünftens (soweit "hartes" Franchising) Konzept für Erfolgsmonitoring (Controlling). Sechstens Regelungskatalog als Grundlage für den Franchise-Vertrag. Manchmal meinen angehende Franchise-Geber, die Entwicklung eines Franchise-Systems begänne mit dem Vertrag. In Wirklichkeit kommt der gegen Ende des Entwicklungsprozesses. Er ist ja ein Spiegelbild des Systems. Und wesentliche Konzeptänderungen im Rahmen der Optimierung schlagen sich im Vertrag nieder. Außerdem braucht man ihn erst dann, wenn die Rekrutierung der Franchise-Nehmer beginnt.

Leser:Welche Vorarbeiten sollten im Rahmen der Pilotphase unbedingt abgeschlossen werden, bevor wir beginnen, unser Geschäftsmodell mittels Franchising zu multiplizieren?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Im Pilotbetrieb geht es primär darum zu beweisen, dass das Geschäftsmodell auf Dauer gewinnbringend ist. Zugleich sollte zumindest annäherungsweise eruiert werden, unter welchen anderen Standortbedingungen die Marktchancen gegeben sind. Dazu braucht man allerdings dann mehrere Pilotbetriebe. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die arbeitsteiligen Prozesse zwischen Betrieb und Systemzentrale zu etablieren und zu optimieren. Wenn diese Aufgaben erledigt sind, kann das Multiplizieren beginnen. Die entscheidende Frage der angehenden Franchise-Nehmer bezieht sich auf die Gewinnchancen und lautet "Wie viel kann ich verdienen?". Darauf dürfen Sie nicht mit einer Zahl antworten, weil Sie sonst in eine Art "Prospekthaftung" geraten. Die eleganteste Lösung besteht darin, den Franchise-Nehmern die Jahresabschlüsse der Pilotbetriebe offen zu legen. Dann liegt es an der Vorstellungskraft der potenziellen Franchise-Nehmer, ob die von Ihnen vorgesehenen Standorte ähnlich erfolgreich sein könnten wie die des / der Pilotbetriebs/e. Aus Haftungsgründen muss aber der angehende Franchise-Nehmer die Antwort auf diese Frage ebenso selbst finden.

Leser:Herr Dr. Boehm, besten Dank für dieses interessante Praxisbeispiel. Auch von mir noch eine weitere Frage: Welche Aufgaben im Zuge des Systemaufbaus sind so komplex, dass sie besser von Experten übernommen werden sollten?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Erfahrungsgemäß gibt es bei der Entwicklung von Franchise-Systemen zwei Engpässe: Einerseits undurchschaubare (komplexe) Zusammenhänge zu erkennen und andererseits vorübergehend zusätzliche Kapazität frei zu setzen. "Komplex" erscheinen aus Sicht unserer Kunden insbesondere Basiskonzept, Handbuch, Controlling und Regelungskatalog. Hier braucht man Franchise-Erfahrungswissen, um ohne große Umwege zügig und effizient (also mit möglichst geringen Kosten) zum Ziel zu gelangen. Zeitraubend ist insbesondere die Dokumentation des Know-hows. Das muss zwar überwiegend vom angehenden Franchise-Geber selbst erledigt werden (es ist ja sein Erfahrungswissen), in der Regel steht aber die dafür vorübergehend notwendige Kapazität nicht zur Verfügung. Deshalb zieht sich in der Praxis die Entwicklung eines (weitgehend "selbstgestrickten") Franchise-Systems lange hin. Auch in diesem Fall können externe Experten helfen.

Leser:Ich bin mir nicht ganz sicher, ob meine akute Frage zum heutigen Chat-Thema passt: Von welchen Bedingungen sollte die Intensität der Partnerbetreuung abhängig gemacht werden?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das ergibt sich aus dem Geschäftsmodell. Die Betreuung soll ja sicherstellen, dass es der Franchise-Nehmer möglichst konzeptionsgerecht umsetzt. Je anspruchsvoller die Aufgaben des Franchise-Nehmers dabei sind, desto intensiver muss die Betreuung sein. Dies gilt sowohl für die Marktleistung als auch für die Prozesse innerhalb des Franchise-Betriebs sowie für die Prozesse zwischen Franchise-Zentrale und Betrieb. Darüber hinaus ist die Betreuungsintensität abhängig vom Lernprozess des Franchise-Nehmers sowie seiner Mitarbeiter und dem beruflichen Hintergrund. Der Betreuer betreibt ja auch Training-on-the-job. Daher ist der Aufwand bei und nach der Eröffnung des Betriebs größer als später, wenn sich alles "eingespielt" hat.

Leser:Ich habe den Eindruck, dass Franchisenehmer den von uns betriebenen Betreuungsaufwand völlig unterschätzen. Kennen Sie zufällig eine Software, mit der wir die von Franchise-Nehmern in Anspruch genommenen Leistungen übersichtlich dokumentieren können?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Ja, das wird oft unterschätzt. Eine Software zur Dokumentation Ihres Betreuungsaufwands kennen wir nicht. Andererseits müssen Sie im Hinblick auf Ihre Gebühren den Franchise-Nehmern auch Ihre Leistungen "verkaufen". Das müsste aber relativ leicht möglich sein, wenn man die vorhandenen Tätigkeitsprotokolle der Betreuer statistisch auswertet und grafisch aufbereitet. Das geht auch mit Excel! Wenn Sie in diesem Zusammenhang erkennen wollen, welche Leistungen in den Augen Ihrer Franchise-Nehmer viel und welche wenig bringen, sollten Sie einmal eine "Partnerschaftsbilanz" durchführen lassen (mehr darüber gerne auf Anfrage). Ein solcher "Spiegel" vermittelt zugleich den Franchise-Nehmern das Gefühl, dass Sie die Betreuung nach den wirklichen Bedürfnissen ausrichten.

Leser:Hallo Herr Dr. Boehm: Für welche Art von Unternehmen ist das Kooperationsmodell des Franchising die optimale Vertriebsmethode? Vergeben auch Verbundgruppen Lizenzen für standardisierte Geschäftsmodelle oder ist dies ein entscheidender Unterschied?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Wenn Sie sich einen der publizierten Franchise-Kataloge ansehen, werden Sie feststellen, dass Franchising nahezu in allen Branchen vorkommt: nicht nur die klassischen Bereiche im Einzel- und Großhandel, sondern auch zunehmend im wachsenden Dienstleistungssektor und sogar im sozialen Bereich ("Social Franchising"). Zu Ihrer zweiten Frage: Die meisten Verbundgruppen sind ursprünglich aus Einkaufsvereinigungen entstanden, haben sich aber im Verlauf der Zeit zu Serviceorganisationen entwickelt. Ihr Dienstleistungsspektrum für Mitglieder entspricht weitgehend dem eines Franchise-Systems. Im Gegensatz zum Franchising ist es allerdings kein "Paket", sondern eher eine "Speisekarte" mit kostenpflichtigen Wahlleistungen. Der wesentliche Unterschied zwischen Verbundgruppen und "richtigen" Franchise-Systemen besteht aber darin, dass die Mitgliederstruktur der einkaufsorientierten Gruppe in der Regel heterogen ist. Dies gilt hinsichtlich Standort, Größe, Sortiment und unternehmerischer Ziele. Deshalb gelingt es kaum, die gesamte Organisation in ein Franchise-System umzustrukturieren. Allerdings haben Verbundgruppen wiederholt neue Geschäftsmodelle konzipiert und anschließend im "richtigen" Franchising im Mitgliederkreis etabliert. Franchise-Nehmer wollen dann so ein "zweites Bein" installieren. Oft ist es auch eine beliebte "Spielwiese" für Junioren von Mitgliedern.

Leser:Guten Morgen Herr Dr. Boehm: Gibt es bestimmte Kriterien, anhand derer sich der Aufwand für eine Systementwicklung vorab ungefähr abschätzen lässt?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Annähernd exakt wird sich das nicht berechnen lassen. Wie bereits erwähnt, ist ein wesentlicher Teil des Entwicklungsprozesses komplex und systemspezifisch. Was bleibt, ist nur eine starke Strukturierung in viele kleine Schritte, deren Aufwand dann leichter abschätzbar ist. Unsicher bleibt in jedem Fall das tatsächliche Volumen der Eigenleistung des Franchise-Gebers. Auch wenn externe Experten und Dienstleister eingesetzt werden, muss er ja wesentliche Teile selbst übernehmen. Besonders deutlich wird das beim Handbuch. Diesen Aufwand abzuschätzen ist sehr schwierig. Hierzu ein Beispiel: Es gab einmal eine Erfahrungsaustauschtagung des DFV zum Thema "Handbuch". Dort hat eine Systemmanagerin ihr Protokoll für die Handbuchentwicklung präsentiert. Daraus ergab sich ein Zeitaufwand - ohne unternehmensinterne "Zuträger" - von rund 100 Arbeitstagen. Das hätte in der Runde keiner für möglich gehalten!

Leser:Welche weiteren Faktoren halten Sie beim Aufbau eines Franchisesystems für erfolgsentscheidend?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Ausreichende Kapazität im Unternehmen des angehenden Franchise-Gebers für all die jeweils bereits genannten Schritte! Erforderlich ist insbesondere ein "Kümmerer", der nichts anderes macht. "Nebenbei" lässt sich kein Franchise-System entwickeln. Es ist ein häufig anzutreffender Irrglaube, dass die vorhandene Mannschaft die anstehenden Aufgaben nach Feierabend und am Wochenende erledigt.

Leser:... und noch eine Frage: In welche Phasen lässt sich der typische Lebenszyklus eines Franchise-Systems einteilen? Wo sehen Sie jeweils die größten Herausforderungen für die Systemzentrale?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die Phasen für ein Franchise-System entsprechen weitgehend den Phasen für ein ganz "normales" Unternehmen: Erstens Planung "auf dem Papier", zweitens Entwicklung der Tools, drittens Erprobung in Pilotbetrieben, viertens Markteinführung, fünftens ständige Weiterentwicklung des "reifen" Systems. Wie bereits eingangs erwähnt, sehe ich eine große Herausforderung in der Gewinnung von Franchise-Nehmern. Dabei geht es einmal darum, möglichst viele Bewerber zu generieren. Zum anderen ist jedoch eine strenge Auswahl unumgänglich, wenn Sie nicht auf Dauer die Systemzentrale mit Problemen der Franchise-Nehmer überfordern wollen. Dabei müssen Sie daran denken, dass der Franchise-Vertrag in der Regel auf zehn Jahre angelegt ist.

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Liebe Teilnehmer, das war's für heute. Ich hoffe, ich konnte Ihnen einige Denkanstöße geben. Wenn eine Frage offen ist, zögern Sie bitte nicht, mich per Mail oder telefonisch zu kontaktieren. Mit herzlichen Grüßen für heute, Ihr Hubertus Boehm

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