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3/6/2015

Chatprotokoll: Controlling als Kompass für die Systemsteuerung

SYNCON International Franchise Consultants

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Liebe Teilnehmer, "Controlling" klingt für viele Franchisenehmer eher negativ, wie "Kontrolle" - unangemessen für einen Unternehmer im System. Aber es ist ja etwas ganz Anderes: Eine "Lebensversicherung" für den Franchisenehmer und ein Optimierungstool für sein Unternehmen sowie das gesamte Netzwerk. Man muss es nur richtig "verkaufen" und systematisch anwenden. Ich bin gespannt auf Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm

Leser:Guten Morgen, lieber Herr Doktor Boehm. Welche Ziele verfolgt das Controlling in Franchise-Systemen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Der Franchisegeber bietet seinen Franchisenehmern eine schlüsselfertige Existenz. Manchmal ist es auch ein "zweites Bein" und häufig die Konversion eines bestehenden Geschäfts in ein erprobtes und zukunftssicheres Geschäftsmodell. In jedem Fall ist die mit seinem Angebot verbundene Botschaft gleich: "Gewinn und Sicherheit". Wenn der Franchisegeber dieses "Versprechen" einhalten will, muss er den Geschäftserfolg seines Franchisenehmers zeitnah verfolgen. Erkennt er gravierende Abweichungen vom Plan oder dem Geschäftserfolg anderer Franchisenehmer, muss er optimierend eingreifen. Falls Franchisenehmer nicht erfolgreich sind oder sogar scheitern, trifft das nicht nur den betroffenen Franchisenehmer, sondern auch den Franchisegeber und somit das gesamte System. Nach den Vorgaben für die Vorvertragliche Aufklärung muss er ja künftigen Interessenten Auskunft über das Scheitern früherer Franchisenehmer geben. Falls dabei eine deutliche Misserfolgsquote erkennbar wird, schwinden die Chancen für den weiteren Ausbau des Netzwerks. Insofern achtet der Franchisegeber allein schon aus eigenem Interesse darauf, dass der Franchisenehmer erfolgreich ist. Das gehört zu den besonderen Merkmalen des Franchising.

Leser:Lieber Herr Dr. Boehm: Welche Controlling-Bausteine sind für die Systemsteuerung absolut unverzichtbar?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das beginnt zunächst bei der einheitlichen und zeitnahen Datenerfassung. In der Regel kommen die wesentlichen Controllingdaten aus der Buchhaltung. Im Handel spielen auch Warenwirtschaftsdaten eine Rolle. Wichtig ist, dass die Daten pünktlich, vollständig und nach einheitlichem Kontenplan gebucht in der Zentrale oder einer externen Datenerfassungsstelle eintreffen. In der Praxis ist dies das größte Problem. Zur Auswertung ist ein auf die jeweilige Konzeption abgestimmte Software erforderlich. Sie muss einerseits Plan-ist- und Perioden-Vergleiche ermöglichen und andererseits im Benchmarking Betriebsvergleiche zulassen. Als weitere Funktionen kommen oft Hochrechnungen und Detailanalysen unter verschiedenen Gesichtspunkten hinzu. Die Software muss nicht in jedem Fall individuell entwickelt werden. In der Regel können Standardtools an die besonderen Anforderungen angepasst werden. Dabei kommt es vor allem auf Kennzahlen an, mit denen die speziellen Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells abgebildet werden. In der Auswertung werden für diese Kennzahlen in der Regel rote, gelbe und grüne "Ampeln" installiert, die auf einen Blick anzeigen, wo der jeweilige Partner steht. Entscheidend sind die aus den gewonnenen Erkenntnissen resultierenden Konsequenzen: Feedback an den jeweiligen Franchisenehmer mit Kommentaren und Optimierungsvorschlägen, soweit erforderlich.

Leser:Schönen guten Morgen an die ganze Runde! Meine Frage: Welche Controlling-Aufgaben werden üblicherweise in der Systemzentrale und welche durch den Franchise-Nehmer vor Ort erledigt?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Der Franchisenehmer vor Ort muss dafür sorgen, dass die Daten einheitlich gebucht und vollständig sowie insbesondere pünktlich geliefert werden. Wie schon erwähnt ist dies in der Praxis die größte Hürde. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Buchhaltung vom örtlichen Steuerberater erledigt wird, der im Hinblick auf gleichmäßige Kapazitätsauslastung versucht, die Arbeiten seiner Mitarbeiter zu "strecken". Bei einer größeren Zahl von Franchisenehmern kommt hinzu, dass jeder Steuerberater anders organisiert ist. Deshalb empfehlen wir unseren Klienten eine zentrale Datenerfassung durch einen unabhängigen Dienstleister. Die eigentliche Steuerberatung kann dann immer noch vom örtlichen Berater vorgenommen werden. Alle eigentlichen Controllingaufgaben (Auswertung, Bewertung, Kommentare, Interpretation, Feedback) werden in der Zentrale erledigt oder von dieser ebenfalls an einen Dienstleister delegiert. Zum Controlling im weiteren Sinn gehört natürlich auch das Qualitätsmanagement. Hier liegt der Schwerpunkt beim Franchisenehmer. Ergänzend führt die Zentrale in der Regel Testkäufe (Mystery-Shopping) durch. Ein weiterer Teil des Qualitätsmanagements sind auch die regelmäßigen Besuche des Partnerbetreuers.

Leser:Hallo Herr Dr. Boehm: Welche Kennzahlen sind aus Beratersicht für das Controlling in einem jungen Dienstleistungssystem entscheidend?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das ist allgemein gültig und schwer zu sagen, weil es vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängt. Können Sie uns die Dienstleitung etwas näher beschreiben?

Leser:Was halten Sie als Franchise-Berater von SWOT-Analysen, Benchmarking oder Szenario-Techniken als Planungs- und Entscheidungswerkzeuge? Oder geben Sie anderen Instrumenten des Strategischen Controllings den Vorzug?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die Szenario-Technik mag in strategischen Fragen mit weitem Zeithorizont hilfreich sein und gehört im weitesten Sinn zweifellos zum Instrumentarium des Controlling. Das Verfahren ist sehr aufwendig, in der Regel zeitraubend und liefert nicht diejenigen Erkenntnisse, die für das zeitnahe Steuern der Aktivitäten von Franchisenehmern notwendig sind. SWOT-Analyse sollte jeder angehende Franchisegeber durchführen, ehe er sich auf den mühsamen Weg der Entwicklung eines Franchisesystems macht. Sie zeigt ihm, ob er wirklich Wettbewerbsvorteile hat, die für potenzielle Franchisenehmer attraktiv sein könnten. Sie dient somit zur Absicherung der Grundsatzentscheidung "Franchising: ja oder nein?". Im Hinblick auf das laufende Controlling kann sie allenfalls bei der Schwachstellenanalyse für einzelne Franchisenehmer eingesetzt werden, wenn das Controlling einen negativen Trend erkennen lässt. Das Benchmarking ist dagegen aus unserer Erfahrung das ergiebigste Tool des Controlling in einem Franchisesystem. Es lässt nicht nur Abweichungen im Vergleich zu anderen Franchisenehmern in ähnlichen Situationen erkennen, sondern trägt auch dazu bei, "von den Besten zu lernen". Hilfreich sind grundsätzlich "Balance Scorecards", mit denen die "weichen" Erfolgsfaktoren erfasst werden. Dies gilt insbesondere für die Zufriedenheit der Franchisenehmer mit dem Servicepaket der Zentrale. Manche Franchisegeber führen solche Erhebungen regelmäßig durch. SYNCON hat hierfür das Tool "Partnerschaftsbilanz" entwickelt.

Leser:Ab welcher Partnerzahl würden Sie die Rekrutierung eines ausgebildeten Controllers in Betracht ziehen? Welche Vor- und Nachteile sehen Sie gegenüber einem externen Controller?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Im Vordergrund steht zunächst die Frage, ab welcher Partnerzahl Controlling eingeführt werden soll. Da die nachträgliche Einführung erfahrungsgemäß auf Widerstände stößt, raten wir stets dazu, das Controlling als Leistung der Systemzentrale von Anfang an in den Franchisevertrag aufzunehmen und (zumindest ansatzweise) auch zu praktizieren. Bei den ersten Partnern ist häufig das Geschäftsmodell noch nicht voll ausgereift. Gerade deren Erfolg ist aber entscheidend für die weitere Entwicklung des Netzwerks. In der Praxis ist die Systemzentrale am Anfang sehr klein. Oft besteht sie nur aus dem Franchisemanager und einem Assistenten. In dieser Situation wird das Controlling gewöhnlich "pragmatisch" gehandhabt. Ein spezieller Controller wäre nicht ausgelastet und finanziell nicht tragbar. Zweckmäßig ist in dieser Phase ein externer Dienstleister. Die Frage nach einem eigenen Controller dürfte erst dann aktuell werden, wenn die Systemzentrale in allen anderen Funktionen "Break-even" überschritten hat. Nicht delegierbar ist in jedem Fall die Interpretation der Zahlen, verbunden mit Optimierungsentscheidungen für das System oder Empfehlungen für die Franchisebetriebe.

Leser:Wir sind ein regional tätiger Pflegedienst, der sich speziell an Demenzkranke wendet.

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Danke für den Hinweis. Auf der Erlösseite ("Umsatz") dürfte in Ihrem Fall sicherlich die Struktur institutioneller und privater Zahlung aufschlussreich sein. Auf der Kostenseite dürfte es insbesondere um die Effizienz der Abläufe und den Aufwand für Pflegebedarf gehen. Denkbare Kennzahlen könnten aus unserer laienhaften Sicht beispielsweise sein: Arbeitszeit/Patient, Verbrauchsmaterial/Patient, Fahrzeiten, Administration, Fehlzeiten/Mitarbeiter, etc.

Leser:In welchen Schritten würden Sie in einem jungen Franchise-System ein effizientes Berichtswesen etablieren?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Wie bereits dargelegt sollte das Berichtswesen von Anfang an installiert sein - zumindest ansatzweise. Jede spätere Einführung von Tools und Prozessen, die den Franchisenehmern nicht auf den ersten Blick als vorteilhaft erscheinen, stößt erfahrungsgemäß auf Widerstand. Und da das Berichtswesen gedanklich oft mit "Kontrolle" verwechselt wird, gilt dies hier besonders.

Leser:Welche Aufgaben und Ziele umfasst speziell das Finanzcontrolling im Rahmen der Systemsteuerung?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Letztlich geht es darum, den Franchisenehmer erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten. Das ist ja die eigentliche Mission des Franchisegebers. Daneben dient das Controlling zur Optimierung des Geschäftsmodells und der Kooperation der Partner.

Leser:Anhand welcher Daten würden Sie regelmäßig Hochrechnungen vornehmen, um notfalls gegensteuern zu können? Halten Sie den Einsatz eines speziellen Prognosetools für notwendig oder reicht anfangs eine simple Planungsrechnung aus?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Hochrechnungen werden im Allgemeinen hinsichtlich Umsatz und der wichtigsten Aufwandsarten vorgenommen. Ihre Ergebnisse sollten jedoch nicht überbewertet werden, da die Hochrechnung von unveränderten Umfeldbedingungen ausgeht. Diese Hypothese ist in den heute allgemein dynamischen Märkten selten gerechtfertigt. Aus dieser Sicht genügen nach meiner Meinung auch simple Tools.

Leser:Inwieweit sollten die Franchise-Nehmer auch in die Unternehmensplanung einbezogen werden? Könnte dies vom Controller initiiert und koordiniert werden?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die "Hoheit" über die Systemzentrale liegt beim Franchisegeber - es ist sein Unternehmen. Natürlich sollten die Erfahrungen aus der Praxis in die Unternehmensplanung einfließen, eine aktive Mitwirkung der Franchisenehmer an der Planung widerspricht jedoch dem Wesen des Franchisesystems als "vertikal" strukturierte Organisation.

Leser:Von welche Faktoren ist nach Ihrer Einschätzung der wirtschaftlichen Erfolg von Franchise-Systemen branchenübergreifend abhängig?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Von den insgesamt rund 1.000 Franchisesystemen in Deutschland haben drei Viertel weniger als 20 Franchisenehmer. Das ist deutlich unter Break-even. Natürlich sind darunter einige Newcomer, aber die Mehrzahl "dümpelt" seit Längerem mit zu wenigen Franchisenehmern dahin. Mit anderen Worten: Der größte Engpass ist die Rekrutierung von Franchisenehmern. Voraussetzung sind Wettbewerbsvorteile in irgendeiner Form. Der Franchisegeber muss im "Partnermarkt" etwas Attraktives anbieten. Nur dann erhält er eine größere Zahl von Anfragen, aus denen er nach seinem Anforderungsprofil streng selektieren kann. Die Wahl des richtigen Partners ist entscheidend für den Erfolg. Ungeeignete Partner binden Kapazität und führen zu Ineffizienz des Systems.

Leser:Wir wollen unser Entscheidungsfindung mit einem Management-Informationssystem (MIS) professionalisieren. Können Sie uns eine Software empfehlen, die sich im Franchising dafür bewährt hat?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Wir kennen nicht den gesamten Markt. SYNCON hat jedoch in Verbindung mit einem namhaften Franchisegeber ein System konzipiert, das speziell auf Franchisesysteme ausgerichtet ist: "MyCockpit".

Leser:Weisen Franchise-Unternehmen bestimmte für das Controlling relevante Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen? An welchen Stellschrauben muss man drehen, damit das Controlling nahtlos in die Prozesse integriert wird?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Ein Franchisesystem ist strategisch und operativ vergleichbar mit einem Filialsystem und somit nichts Besonderes. Dies gilt auch für das Controlling.

Leser:Ich möchte meine Frage noch ergänzen: Wie erreichen wir eine sinnvolle Verzahnung zwischen strategischem und operativem Controlling?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Wie schon erwähnt sind Systemzentralen in der Regel außerordentlich "schlanke" Einheiten. In dieser Situation ergibt sich die Verzahnung von selbst. Natürlich sind die strategischen Fragen stärker bei der Geschäftsleitung angesiedelt, die operativen eher bei den Partnerbetreuern.

Leser:Brauchen wir ein spezielles Internetcontrolling, um unseren Auftritt und den Erfolg im Netz zu steuern?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Ja, das wird immer wichtiger. Insbesondere gilt das für die Social Media.

Leser:Über welche persönlichen und fachlichen Fähigkeiten sollte der Controller in Franchise-Systemen verfügen? Muss ein Controller auch das Projektmanagement beherrschen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Natürlich sollte der Controller ein "Zahlenmensch" sein und der Projektmanager ein "kreativer Macher". Grundsätzlich sind das also durchaus unterschiedliche Profile. Aber im Hinblick auf die (wie schon erwähnt) gewöhnlich sehr "schlanke" Infrastruktur der Zentrale dürfte es häufig zur Personalunion kommen.

Leser:Auf welche typischen Fehler stoßen Sie in Ihrer Beratungspraxis, wenn Sie das Controlling unter die Lupe nehmen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Auffallend ist vor allem, dass die Bedeutung des Controlling für die Steuerung der Franchisenehmer und die Optimierung des Systems von vielen Franchisegebern nicht erkannt wird. Controlling gilt häufig als mühsames "Übel" - hat einen geringen Stellenwert. Dabei kann der Franchisegeber seine Rolle als Erfolgsdienstleister ohne zeitnahes Controlling doch gar nicht wahrnehmen. Er braucht "die Hand am Puls" seines Partners. Ein besonders schwieriges Feld ist darüber hinaus - wie schon erwähnt - die Datenerfassung: zeitnah, vollständig, einheitlich gebucht!

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, vielen Dank, dass Sie heute dabei waren. Ihre Fragen waren anspruchsvoll. Ich hoffe, ich konnte sie erschöpfend beantworten. Andernfalls schicken Sie mir bitte einfach eine Mail - dann vertiefen wir den Dialog. Genießen Sie das Wochenende und freuen Sie sich auf den Frühling, Ihr Hubertus Boehm

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