Herr Dr. Hubertus Boehm: Ja, das muss wohl so sein. Konkrete Untersuchungsergebnisse dazu kenne ich allerdings nicht. Da aber ein Franchise-Nehmer insbesondere hinsichtlich der Personalkosten flexibler agieren kann als ein Filialleiter, kann er bei Konjunkturkrisen den "Gürtel enger schnallen". Außerdem bestärkt ihn der feste Wille, unter allen Umständen erfolgreich zu sein. In der Regel hat er sein gesamtes Vermögen in den Betrieb investiert und sich hoch verschuldet. Daher ist für ihn der wirtschaftliche Erfolg "alternativlos". Wenn also ein Mischsystem zu einem wesentlichen Teil aus Franchise-Betrieben besteht, müsste somit auch das gesamte Netzwerk besser durch die Krise kommen. Hinzu kommt ja noch, dass der Filialist zumindest einen Teil unwirtschaftlich gewordener Filialen umwandeln und somit "privatisieren" kann, weil ein Franchise-Nehmer häufig auch dort noch existieren kann, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Mischsysteme haben zwei Quellen: Einerseits erschließen etablierte Filialisten durch Franchise-Betriebe Gebiete mit "dünnerem" Potenzial, andererseits investieren erfolgreiche Franchise-Geber ihre Gewinne durch Aufbau von Filialen in das eigene Vertriebssystem. In der Regel finden diese Unternehmer nirgendwo anders eine Anlage mit einer so hohen Rendite und Sicherheit. So hat z.B. OBI nach Aussagen des Gründers, Manfred Maus, noch nie einen Franchise-Vertrag abgeschlossen, wenn der Geschäftsplan des Franchise-Nehmers nicht eine Eigenkapitalrendite von mindestens 25 % auswies. Außerdem hat der Investor stets volle Transparenz und uneingeschränkten Zugriff auf sein Vermögen.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Ja, das ist so. In der Regel erkennt der Kunde den Unterschied gar nicht, wenn er nicht auf die gewerberechtlich vorgeschriebene Deklarierung des Inhabers an der Ladentür achtet. Der einheitliche und somit "große" Marktauftritt ist ja gerade ein Wesensmerkmal des Franchising - die konsequente Umsetzung des Corporate Design ein zentraler Erfolgsfaktor.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Hier kann ich an den "großen" Marktauftritt anknüpfen. In der Summe ist die Zahl der Vertriebsstellen des Mischsystems größer. Die breitgestreute Präsenz des Mischsystems stärkt die Marktposition. Das kommt jeder einzelnen Vertriebsstelle zu gute. Da die Aktivitäten der Betriebe sowohl in einem Filial- als auch in einem Franchise-System gewöhnlich gegenüber den benachbarten Standorten abgegrenzt sind, werden Reibungsverluste an den Gebietsgrenzen minimiert. Generell wäre natürlich denkbar, dass in Krisen die Zentrale die eigenen Filialen bevorzugt, z.B. bei Lieferengpässen oder Promotions. Da eine Franchise-Partnerschaft stets aber langfristig ausgerichtet ist, wäre eine ungleiche Behandlung strategisch unklug. Anders ist es dagegen bei Modernisierungsinvestitionen. Ich denke hier z.B. an ein neues Warenwirtschaftssystem oder ein neues Corporate Design. Hier entscheidet der Franchise-Geber nach eigenen Vorstellungen und investiert aufgrund seiner Erfolgserwartungen in sämtlichen Filialen. Nach dem Vertrag ist zwar der Franchise-Nehmer gehalten, ebenfalls zu investieren. Oft ist er jedoch nicht von der Notwendigkeit überzeugt. Ein anderer Aspekt ist der systeminterne Wettbewerb der Filialleiter und der Franchise-Nehmer. Er äußerst sich inbesonders auf ERFA- und Jahrestagungen. Aufgrund ihres hohen Engagements neigen die Franchise-Nehmer dazu, sich als Elite im System zu sehen.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Hier entscheidet der Franchise-Geber nach eigenem Gusto - er hat die Systemhoheit. Es ist verständlich, wenn er an besonders markanten und / oder attraktiven Standorten Filialen platziert. Bei den sogenannten "Flagship-Stores" steht der Aspekt der Marktpräsenz und des Markenaufbaus im Vordergrund. Selbstverständlich wird die System-Zentrale in jedem Fall eine eingehende Standortanalyse vornehmen. Denn jede Fehlentscheidung bedeutet Kapitalverlust. Dies gilt sowohl für Filial- als auch für Franchise-Standorte. Allerdings ist rechtlich Vorsicht geboten, wenn der Franchise-Geber eine Analyse für den Standort des Franchise-Nehmers vornimmt. Dies könnte später zu einer Haftungsdiskussion führen. Hier ist es zweckmäßig, den Franchise-Nehmer mit den erforderlichen "Tools" auszustatten und ihn bei seiner eigenen Analyse zu coachen. Dadurch wird der Franchise-Nehmer zugleich gezwungen, sich eingehend mit seinem künftigen Metier und Standort vertraut zu machen (insbesondere hinsichtlich des Wettbewerbs). Damit sichert er zusätzlich seine Grundsatzentscheidung ab. Sein hohes Engagement in der Analyse stabilisiert zugleich die Franchise-Partnerschaft, weil die Gefahr späterer Zweifel reduziert wird.

Herr Dr. Hubertus Boehm: So etwas kommt vor, wenn auch sehr selten. Ein Anlass kann die bereits erwähnte Eigenkapitalrendite sein. Häufiger dürften dagegen strategische Aspekte den Ausschlag geben, weil man als Hersteller oder Importeur den Absatzkanal voll in die eigene Hand bekommen will. Diese Überlegungen sind typisch für Konzerne generell, gelten insbesondere aber bei der Übernahme eines Unternehmens durch einen kapitalstarken Investor. Für eine "Heuschrecke" sind Verträge mit einer großen Zahl selbstständiger Vertriebsunternehmer absolut unattraktiv. Da der in der Regel mindestens zehn Jahre laufende Franchise-Vertrag (abgesehen von "wichtigen" Gründen) nicht kündbar ist, kann der Franchise-Geber nur den Vertragsablauf abwarten oder dem Franchise-Nehmer ein reizvolles Kaufangebot unterbreiten. Theoretisch könnte man sich natürlich auch ein allmähliches "Hinausekeln" der Franchise-Nehmer vorstellen. Im Hinblick auf den Goodwill der Marke ist das aber sicherlich keine gute Lösung.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Natürlich ist die Wertschöpfung des Systemkopfs beim Franchise-Betrieb geringer als bei der Filiale. Andererseits erfordert der Franchise-Bereich einen wesentlich geringeren Kapitaleinsatz und einen geringeren Kontrollaufwand. Die Zentrale kann also mit dem Kapitalbedarf einer Filiale mehrere Franchise-Betriebe im Markt etablieren. Durch den Hebelarm entsteht so auch im Franchise-System letztlich eine hohe Wertschöpfung. Mit andere Worten: Der Gewinn je Standort ist geringer, aber die Menge bringt's. Davon abgesehen wird durch die wesentlich größere Zahl der Standorte die Marktpräsenz erhöht und der Goodwill der Marke ausgebaut. So wächst dem Franchise-Geber (zunächst steuerfrei) immaterielles Kapital zu. Allein im Hinblick auf den Goodwill der Marke wäre also eine Benachteiligung der Franchise-Nehmer unlogisch. Das Ziel eines Mischsystems ist ja die Synthese der Vorteile beider "Welten".

Herr Dr. Hubertus Boehm: Wie schon eingangs erwähnt: Eigentlich ist jeder Filialist ein potenzieller Franchise-Geber. Das Meiste von dem, was man für Franchising braucht, ist bereits vorhanden. Der Filialist hat schon einen erfolgreich erprobten Geschäftstyp, eine funktionsfähige Zentrale, reibungslos laufende Prozesse, sichere Bezugsquellen, ein effizientes Controlling sowie Bekanntheitsgrad und Image. Strategisch und operativ besteht kein Unterschied zwischen einem Franchise- und einem Filialsystem. Der wesentliche Unterschied sind die Eigentumsverhältnisse hinsichtlich der Vertriebsstelle und damit zugleich das Engagement des Vertriebsstellenleiters. Beispiele zeigen, dass nach einer "Privatisierung" von Filialen der Umsatz um etwa 10 % und der Rohgewinn um etwa 15 % steigen können und sich die Inventurdifferenz im "Handel" drastisch reduziert. Was dem Filialisten fehlt, sind neben dem Franchise-Vertrag die "Werkzeuge" für die Rekrutierung selbstständiger Partner und die Übertragung des Know-hows auf die Franchise-Nehmer sowie die Ressourcen für eine straffe und zugleich kooperative Führung. Konkret heißt dies, dass der Filialist zunächst weitgehend Vorhandenes partnergerecht aufbereiten muss, z.B. Franchise-Handbuch, Schulungsunterlagen und Controlling-System. Hierfür ist einschließlich Franchise-Vertrag mit einem sechsstelligen Aufwand zu rechnen. Hinzu kommen die Investitionen für den Ausbau der Ressourcen. Die Führung von selbstständigen Unternehmern in einem straffen System erfordert andere Menschen. Wo der Filialist einen "Feldwebel" einsetzt, braucht der Franchise-Geber einen "Missionar".

Herr Dr. Hubertus Boehm: Kopf der System-Zentrale sollte eine einzige Person sein - als Manager verantwortlich für beide Bereiche. Führung und Betreuung vor Ort sollte dagegen getrennt erfolgen. Die Gründe habe ich im letzten Beitrag aufgeführt.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Hierfür kann es zwei Gründe geben: Der häufigste Grund ist die unzureichende Rendite. Wie bereits mehrfach erwähnt, kann oft (nicht immer) ein Franchise-Nehmer dort noch gut leben, wo sich eine Filiale nicht mehr trägt. Ein anderer Grund kann sich dann ergeben, wenn man einen außerordentlich fähigen und engagierten Filialleiter verlieren würde, weil er sich in der Filiale nicht weiterentwickeln kann. Die Umwandlung eines Franchise-Betriebs in eine Filiale wurde heute schon behandelt.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Er muss ehrgeizig sein und "Biss" haben. Das Entscheidende in einer Franchise-Partnerschaft sind Motivation und Persönlichkeit des Franchise-Nehmers sowie die "Chemie" zwischen den Partnern. Testen kann man das nicht. Gerade hier kommt die Entscheidung "aus dem Bauch". Letztlich kennt man sich lange genug. Wenn unter diesen Aspekten alles stimmt, sollte auch eine schwache Kapitalbasis kein Hinderungsgrund sein. In diesem Fall kann die Filiale zum Geschäftswert auch "in Scheiben" übertragen werden.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Je nach Umfang des Vertriebsnetzes wird die Privatisierung zweifellos einige Zeit in Anspruch nehmen. Zunächst müssen die erforderlichen "Werkzeuge" entwickelt werden. Danach sollte die Umwandlung an mehreren Pilotfilialen erprobt werden, ehe man in die Breite geht. Der Prozess soll ja organisch ablaufen und nicht als "Flucht" erscheinen. Unter strategischen Aspekten muss die Umwandlung dem Markt plausibel vermittelt werden. Der in langer Zeit aufgebaute Goodwill des Filialisten darf durch den Paradigmenwechsel nicht gefährdet werden. Andernfalls dürften auch die potenziellen Franchise-Nehmer (überwiegend bisherige Filialleiter) nicht bereit sein, in das Projekt zu investieren. Soweit Filialleiter zu Franchise-Nehmern werden, entfällt natürlich eine Kündigung. Da sie in der Regel das bewährte Personal übernehmen, erfolgen auch hier meist keine Kündigungen.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Natürlich gilt das auch für eine Filiale.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Wenn ein Franchise-Geber Auskunft darüber verweigert, ist das sicherlich keine gute Basis für eine langfristige und möglicherweise lebenslange Partnerschaft. Daher sollten Sie vorsichtig sein. Abgesehen davon wäre das von dem Franchise-Geber unklug, weil sich ein früheres Scheitern auf Dauer nicht verheimlichen lässt und dann beim Bekanntwerden zu Irritationen führt. Falls der Franchise-Geber falsche Angaben macht, entfällt die Grundlage für eine Franchise-Partnerschaft sowieso. Franchising bedeutet eine so intensive Verflechtung, dass Unfairness oder Täuschung keinen Platz haben.