Herr Dr. Hubertus Boehm: Der Erlös der System-Zentrale hängt natürlich vom Umsatzvolumen ab und somit vom Geschäftstyp. Im Handel sind generell die Umsatzzahlen höher als im Dienstleistungsbereich, weil dort mit einer relativ geringen Zahl von Mitarbeitern große Mengen umgeschlagen werden können. Selbstverständlich spielt auch die Betriebsgröße eine Rolle. Ein OBI-Markt mit 10.000 qm Verkaufsfläche hat natürlich einen wesentlich größeren Umsatz als eine Boutique mit 100 qm. Daraus resultiert auch die Variationsbreite der Franchise-Gebühren im Handel zwischen 2 und 5 %. In der Dienstleistung werden dagegen Arbeitsstunden von Mitarbeitern "verkauft". Dadurch ergeben sich relativ enge Umsatzgrenzen. Deshalb ist hier der Prozentsatz der Franchise-Gebühr mit 5 bis 10 % höher. Die Zentrale ist Dienstleister der Franchise-Nehmer (FN) und übernimmt im Rahmen einer "vertikalen" Arbeitsteilung wesentliche Aufgaben. Diese Funktion einschließlich der Vorleistungen in Entwicklung und Aufbau des Systems sowie einer angemessenen Gewinnspanne müssen durch die Franchise-Gebühren abgegolten werden. Selbstverständlich gibt es eine "Durststrecke" bis zur Gewinnschwelle. In der Regel liegt der Break-even-Point zwischen 30 und 50 FN. Die Finanzierung der Unterdeckung gehört zu den Investitionen des Franchise-Gebers (FG) - häufig bildet sie den größten Anteil. Dies wird oft übersehen mit der Folge, dass gerade in der Start- und Aufbauphase die notwendige "Schlagkraft" fehlt und das Franchise-System "vor sich hindümpelt". Andererseits bestätigen in Deutschland mindestens 300 größere Franchise-Systeme, dass ein FG Geld verdienen kann.

Herr Dr. Hubertus Boehm: "Erfolgreich" ist hier schwer zu definieren. Mischsysteme haben stets einen kapitalkräftigen Filialisten im Hintergrund und gehen dann von einem bereits bestehenden Netzwerk mit Marktgeltung aus. Eine leistungsfähige Infrastruktur sowie bewährte Tools sind vorhanden. Alle Prozesse laufen reibungslos. Das Franchise-System ist dann ein "Appendix" und segelt im Windschatten der Filialen. Hier entfallen also die Probleme, die mit der "Durststrecke" reiner Franchise-Systeme zusammenhängen: insbesondere fehlendes Eigenkapital und somit unzureichende Kapazität, unvollständiger "Werkzeugkasten" und Partnerrekrutierung auf "kleiner Flamme". Diese Konstellation ist für die Mehrzahl der rund 1.000 deutschen FG typisch. Verglichen mit diesen schwach expandierenden Systemen sind somit die von Filialisten initiierten Mischsystem erfolgreicher. Abgesehen davon entstehen natürlich auch Mischsystem auch dadurch, dass erfolgreiche große FG ihre Gewinne in eigene Standorte investieren, weil sie dort die höchste Rendite erhalten, und ihr Geld im Zugriff bleibt.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Es wäre sicherlich strategisch falsch, wenn man den FN besonders "schwierige" Standorte zuordnen und die weniger schwierigen selbst besetzen würde. Da ein FN im Vergleich zur Filiale das Geschäftsmodell selten "lupenrein" umsetzt und stets mit gewissen Abstrichen zu rechnen ist, wäre ja gerade an den schwierigen Standorten die Gefahr eines Scheiterns besonders groß. Das kann nicht im Interesse des FG liegen, weil jeder Misserfolg auf das Image des Systems zurückfällt und damit die Attraktivität der eigenen Filialen schmälert und zugleich das Gewinnen neuer FN beeinträchtigt. Andererseits zeigt die Erfahrung, das ein FN (in Grenzen) auch dort noch gut "leben" kann, wo sich eine Filiale nicht rechnet. Im Handel gelten 10 % Mehrumsatz und 15 % höherer Rohgewinn als Faustformel. Davon abgesehen kann die Inventurdifferenz bis auf 50 % sinken. Unter diesen Umständen kann es durchaus legitim sein, wenn ein Filialist einem FN einen Standort anbietet, der keine Filiale "trägt".

Herr Dr. Hubertus Boehm: Jeder Filialist besitzt bereits eine durchstrukturierte Zentrale. Die für das Franchising typische Arbeitsteilung zwischen "oben" und "unten" ist installiert. Die Waren- und Informationsströme laufen in bewährten Bahnen. Der bei jedem neuen System unumgängliche Optimierungsprozess der Organisation ist weitgehend abgeschlossen. Da operativ kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb besteht, können die FN wie eine Filiale in das Netzwerk eingegliedert werden. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Franchise-Betriebe von den Partnern mit eigenem Geld aufgebaut werden, und die FN als Unternehmer einen gewissen (wenn auch begrenzten) Entscheidungsrahmen beanspruchen. Der FG kann also im Gegensatz zu den Filialen nicht befehlen. Er muss überzeugen. Erfolgreiche FG sind stets charismatische Führungspersönlichkeiten. Sinngemäß gilt dies auch für die Partnerbetreuer. Daher setzen Mischsysteme für den Kontakt zu den FN spezielle Betreuer ein - sie sind "Missionare", keine "Feldwebel". Neben den allgemeinen Vertriebsmeetings, an denen sowohl die FN als auch die Filialleiter teilnehmen, gibt es teilweise reine FN-Tagungen. Häufig entsteht dabei ein Elitebewusstsein der FN, das zu einem (durchaus konstruktiven) unternehmensinternen Wettbewerb zwischen Filialen und FN führen kann. Indikator sind gewöhnlich Ergebnisse des Benchmarking.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Teilweise ist Ihre Frage inzwischen sicherlich beantwortet. Die Synergie liegt (wie bereits ausgeführt) in der breiteren Marktabdeckung. Einerseits weil das Mischsystem auch Standorte abdecken kann, die einem Filialsystem verschlossen sind, anderseits, weil die Kapitalkraft und der Goodwill eines bekannten Filialisten Zugang zu Standorten ermöglichen, die einem (möglicherweise noch weniger bekannten) FG nicht zugänglich sind. Dies gilt insbesondere für Einkaufszentren, große Bahnhöfe, Flughäfen, wo das Renomée des Vertragspartners ausschlaggebend für den Zuschlag ist. Verglichen mit diesen Vorteilen dürften eventuelle Reibungsverluste oder der Mehraufwand durch gespaltene Organisation eine untergeordnete Rolle spielen. Für diese These spricht auch, dass sich viele der großen und erfolgreichen Franchise-Systeme im Laufe der Zeit zu Mischsystemen entwickelt haben.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Wenn man die Kapitalkraft hat, ist das sicherlich eine gute Strategie. In diesem Fall ist ja auch die Attraktivität der angebotenen "schlüsselfertigen Existenz" für den FN höher. Der Erfolg des Geschäftsmodells ist auf breiter Basis bewiesen (nicht nur in einem einzigen Pilotbetrieb), die Marke ist bereits bekannt, und die Organisation "steht". Das Risiko ist geringer. Aber wie viele erfolgreiche reine Franchise-Geber bewieesen haben, geht es auch anders.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Die Anforderungen an Disziplin und Professionalität sind sicherlich höher. Beim Stichwort "Disziplin" denke ich insbesondere an den repektvollen Umgang mit einem selbstständigen Partner. Hinsichtlich der Professionalität zeigt sich dies in der Regel v.a. im Handbuch. Nach der Gruppenfreistellungsverordnung der EU (dem einzigen Quasi-Franchise-Gesetz) muss ein seriöser FG Know-how vermitteln, das für den Geschäftserfolg des FN wesentlich und zugleich geheim sowie identifizierbar (also dokumentiert) ist. Wenn es jemals zu einem Rechtsstreit zwischen FG und FN kommt, wird der Richter neben dem Franchise-Vertrag Einsicht in das Handbuch verlangen. Aber auch unabhängig von diesem rechtlichen Aspekt ist ein ausführliches Handbuch für die Schulung und Führung der FN unerlässlich. Es beschreibt die Philosophie der Kooperation, das Leitbild des Unternehmens, die Markterschließungsstrategie, das Marktangebot, das Corporate Design, den Franchise-Betrieb, die Organisation des FN, die Prozesse im Betrieb und im Netzwerk sowie die Betreuung durch die Zentrale. Eigentlich müsste auch ein Filialist ein Handbuch haben. Dort wird es in der Praxis gewöhnlich aber "lockerer gehandhabt". Der Know-how-Transfer findet weitgehend durch Einweisung und Training-on-the-job statt - also mündlich. Dies ist durchaus vertretbar, weil sich alles in ein und demselben Unternehmen vollzieht, und das gesamte Risiko beim Filialisten selbst liegt. Im Franchise-System "verkauft" dagegen der FG Gewinnperspektiven an einen Dritten, den FN - teilweise ein Quereinsteiger ohne Branchenkenntnis. Das Betriebsrisiko liegt in diesem Fall beim FN. Er hat daher einen Anspruch darauf, dass das für seinen Geschäftserfolg erforderliche Know-how in größtmöglichem Umfang auf ihn übertragen wird. Insbesondere dafür zahlt er Gebühren. Die Personalunion besteht in jedem Fall in der Person des Gründers, d.h. der Unternehmensspitze. Zu seinen Aufgaben gehört es, das Synergiepotenzial des gesamten Netzwerks zu erschließen und Zentrifugalkräfte zu minimieren. Dazu gehört auch, dass es ihm gelingt, den durchaus wünschenswerten Wettbewerb zwischen Filialen und Franchise-Betrieben "sportiv" zu gestalten, so dass er von allen Seiten positiv gesehen wird. Damit wird zugleich das Konfliktpotenzial minimiert. Partnerschaft ohne Konflikte ist undenkbar. Entscheidend ist der Umgang mit Konflikten. Nach Manfred Maus (Gründer von OBI) ist das Konfliktmanagement die wichtigste Aufgabe des FG.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Hinsichtlich der Unternehmensphilosophie gibt es in einem Mischsystem selbstverständlich Gegensätze. In der Regel wird man ihnen dadurch gerecht, dass man unterhalb der Führungsspitze eine Spaltung vornimmt. Der Vertriebsleiter ist zuständig für die Filialen, der Franchise-Manager für die Betreuung der FN. Dies gilt allerdings nur für diejenigen Felder, die sich auf den Know-how-Transfer und die betriebswirtschaftliche Optmimierung des Franchise-Betriebs beziehen. Hier hat die Franchise-Zentrale die Funktion eines Unternehmensberaters für die FN. Ihre Vision besteht darin, den FN erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten. Auf den rein operativen Feldern wie Marketing, Vertrieb, Logistik besteht dagegen kein Unterschied. Hier ist für beide Zweige ein und derselben Organisation zuständig.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Ja, das ist so, zumindest in mittelständischen Franchise-Betrieben. Sie sind gewöhnlich Familienbetriebe, die Arbeitsspitzen klaglos durch Überstunden oder den Einsatz von familieneigenen Aushilfen ausgleichen.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Das haben einzelne Beispiele in der oben erwähnten Dimension bestätigt. Es gibt eben (trotz aller Incentives) einen großen Unterschiod zwischen eigenem Geld und fremdem Geld.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Eine Ungleichbehandlung ist z.B. bei Handelskonzepten vorstellbar, wenn Handeslware knapp wird. Dies dürfte in der Regel nur kurzzeitig auftreten. Jeder FG verfolgt ja mit Franchising langfristige strategische Ziele. Obwohl ihm das "eigene Hemd näher" ist, wird er sich vor diesem Hintergrund sicherlich fragen, ob ein vorübergehender Vorteil in der Filiale wirklich die Gefährdung des mühsam aufgebauten Netzwerks mit selbstständigen Partnern wert ist. Letztlich verdient er an dem Netzwerk als Ganzes: Filialen und Franchise-Betriebe. Ein weiteres denkbares Feld für Ungleichbehandlung könnte die Weiterleitung von Anfragen über die gemeinsame Website sein. Dies ist aber gewöhnlich im Franchise-Vertrag so geregelt, dass Anfragen aus dem Vertragsgebiet des FN an den FN durchgeroutet werden. Ausnahmen gibt es meist für überregionale Großkunden. Generell muss aber sowohl aus dem Vertrag als auch aus dem Verhalten des FG stets klar ersichtlich sein, dass sich der FG in der Partnerschaft an den Spielregeln der Fairness orientiert. Zu den markanten Merkmalen des Franchising gehört, dass auf Dauer keine Seite die andere übervorteilen kann, weil dann zwangsläufig die Partnerschaft zerbricht. Wenn der FG diese Gedanken offen kommuniziert, müsste er damit erfahrungsgemäß den FN überzeugen können.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Strategisch wichtige Standorte wird man sicherlich mit einer Filiale besetzen. Hier geht es einerseits darum, diese Plätze auf Dauer zu sichern, und andererseits darum, an markanten Stellen deutlich "Flagge zu zeigen". Im Handel bezeichnet man diese Betriebe ja auch als "Flagship Stores". Franchise-Nehmer eignen sich besonders für die Erschließung des Marktpotenzials in der Breite. Wie bereits erwähnt können unter Umständen durch FN auch Standorte erschlossen werden, die für ein Filialsystem Grenzstandorte sind. Der Effekt der Netzverdichtung durch Franchising ist für Filialisten besonders deshalb attraktiv, weil diese Strategie trotz der Hebelwirkung nur mit relativ geringen Investitionen verbunden ist.

Herr Dr. Hubertus Boehm: In einem Mischsystem sind die Aufstiegschancen von Filialleitern in die Rolle eines FN eine interessante Perspektive. Andere Entwicklungschancen sind im selben Unternehmen ja kaum gegeben. Für das Unternehmen ist die Weiterentwicklung eines Filialleiters zum FN ebenfalls interessant, weil die Persönlichkeitsstruktur des zukünftigen Partners bekannt ist, der mit Schulung verbundene Aufwand und Zeitbedarf entfällt. Das Risiko des Fehlschlags ist darüber hinaus geringer. Unter diesen Umständen werden häufig Filialleiter auch in der Finanzierung unterstützt, was nach der reinen Lehre dem Prinzip des Franchising widerspricht. Vereinzelt gründen Filialisten für den Betrieb des künftigen FN eigene Trägergesellschaften, deren Anteile dann sukzessive auf den FN übertragen werden. In diesem Zusammenhang mag es aufschlussreich sein, dass angeblich McDonald's in Deutschland gegenwärtig nur noch mit Partnern aus den eigenen Reihen expandiert.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Die Umwandlung eines Filialsystems in ein Mischsystem durch "Privatisierung" von Filialen ist gängige Praxis. Ich kann keine Hindernisse erkennen, diesen Prozess so weit fortzuführen, bis nur noch wenige Demonstrations- oder Experimentierbetriebe als Filialen bestehen. Selbstverständlich erfordert dies von der Unternehmensleitung eine grundlegenede Änderung der Unternehmensphilosophie. Der Umwandlungsprozess kann nur dann gelingen, wenn der Inhaber des Unternehmens sich uneingeschränkt zur Ethik der Franchise-Partnerschaft bekennt und im Franchising eine langfristige Strategie sieht. Dieser Weg kann aber kein Ersatz für einen Ausstieg aus dem Unternehmen sein. Gerade ein Franchise-System erfordert vom Gründer uneingeschränktes Engagement.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Diese Frage hatte ich bewusst ein bisschen zurückgestellt, weil ich den Eindruck hatte, dass sie durch meine Antworten zu den übrigen Fragen weitgehend beantwortet ist. Falls dies nicht der Fall ist, bitte ich Sie um ein Mail oder einen Anruf. Dann gehe ich gerne näher darauf ein.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Der Betrieb gehört Ihnen und kann Ihnen vom FG nicht genommen werden. Der FG kann lediglich verlangen, dass Sie das Corporate Design entfernen und auf den Einsatz urheberrechtlich geschützter systemtypischer Tools verzichten. Soweit nicht der Franchis-Vertrag ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vorsieht, können Sie Ihr Geschäft unter eigenem oder anderem Namen fortführen. Nimmt der FG das Wettbewerbsverbot in Anspruch, muss er Ihnen jedoch eine angemessene Entschädigung zahlen. Schwieriger ist der Fall, wenn der FG Hauptmieter ist und mit Ihnen lediglich einen Untermietvertrag abgeschlossen hat. In diesen Fällen entspricht die Laufzeit des Untermietvertrags gewöhnlich der Laufzeit des Franchise-Vertrags. Allerdings können Sie auch dann mit dem erworbenen Know-how (das kann Ihnen ja niemand nehmen) an anderer Stelle tätig werden.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Die Entscheidung für einen bestimmten Franchise-Geber hat genauso eine Tragweite wie die Entscheidung für einen Ehepartner. In der Regel macht man das nur ein Mal im Leben. Unter diesen Umständen versteht es sich von selbst, dass man die Entscheidung in Ruhe reifen lässt und in dieser Zeit alle Informationen sammelt, die man überhaupt nur bekommen kann. So entsteht dann aus Mosaiksteinen ein Bild. Nach den allgemein geforderten Grundsätzen der "vorvertraglichen Aufklärung" muss Ihnen der FG einen weitgehenden Einblick in sein Geschäftskonzept, das Handbuch als Spiegelbild des Know-hows, den Vertrag und auch die betriebswirtschaftlichen Daten typischer Standorte geben. Bei der Überprüfung konnen und sollten Sie sachkundige Fachleute hinzuziehen. Darüber hinaus sollten Sie mehrere FN des FG eigener Wahl interviewen. Falls der FG dem nicht zustimmt, kann das ein Signal für besondere Vorsicht sein. Letztlich sollten Sie bei der Bewertung Ihres künftigen FG dieselben Maßstäbe anlegen, die auch beim DFV für die Aufnahme neuer Mitglieder gelten.

Herr Dr. Hubertus Boehm: Ein Franchise-Gesetz würde zweifellos den Grundsätzen des Mieterschutzrechts entsprechen. In beiden Fälle geht es ja darum, sozial Schwächere zu schützen. Wie sich aber beim Mietrecht gezeigt hat, können sehr weitreichende Schutzvorschriften auch dazu führen, dass auf der anderen Seite (im Fall des Franchising bei den Franchise-Gebern) die Attraktivität der Geschäftsbeziehung schwindet. Das kann nicht im Interesse der Volkswirtschaft und der Gesetzgebung liegen. Franchising "produziert" und sichert mittelständisches Unternehmertum. Gerade der Mittelstand ist das innovativste und stabilste Segment der Wirtschaft. Es könnte durch übermäßige Schutzvorschriften behindert werden. Andererseits ist ein Franchise-Nehmer im Gegensatz zu einem Mieter ein Unternehmer oder zumindest potenzieller Unternehmer. Von ihm kann man unternehmerisches Denken verlangen und die Übernahme von Risiken. Auch wenn der Schutz des sozial Schwächeren hier grundsätzlich geboten ist, muss wohl doch ein anderer Maßstab angelegt werden als z.B. im Mietrecht. Generell ist davon auszugehen, dass der Ethik-Kodex des DFV inzwischen auch zum Gedankengut der Richter geworden ist. Da Gerichte in Franchise-Fragen ohnehin weitgehend nach dem Grundatz von "Treu und Glauben" entscheiden, dürfte der Kodex indirekt zum Bestandteil unseres Rechtssystems geworden sein.