Globalisierung im Franchising und Master-Franchising

Auslandsaktivitäten: Wirtschaftliche Basis

Eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie setzt voraus, dass im Ursprungsland zuvor eine tragfähige finanzielle und personelle Basis geschaffen wurde. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der europäischen Märkte fällt es den hier entstandenen Systemen vergleichsweise schwer, eine ausreichende wirtschaftliche Grundlage zu erreichen, die sich als Sprungbrett zur Globalisierung und damit Expansion in entferntere Märkte eignet.

Ausreichende Informationsbasis

Jede Überstürzung bei der Internationalisierung eines Franchisesystems ist schädlich. Anstatt spontan auf Interessensbekundungen aus dem Ausland oder gerade erkannte Marktchancen zu reagieren, ist eine ausgefeilte Strategie zu entwickeln. Die Auswahl und Prioritätenfolge der Zielländer verlangt eine intensive Beschäftigung mit der Gesetzgebung und Innenpoltik jedes einzelnen Landes. So können abträgliche Regelungen im Gesellschafts-, Wettbewerbs-, Steuer-, Arbeits- oder Vertragsrecht den Erfolg in Frage stellen. Ebenso negativ kann sich die Diskriminierung ausländischer Unternehmen oder Kapitaleigner durch die Regierung des Ziellandes auf die Aufbauarbeit auswirken. Auch eine restriktive Genehmigungspraxis bei Ein- und Ausfuhren oder strikte Devisenkontrollen haben schon vielen Unternehmen die Freude an der Internationalisierung verdorben.

Qualifikation des Personals

Das Unternehmen muss nicht nur die erforderlichen finanziellen Ressourcen aufbringen, sondern auch qualifiziertes Personal für die Internationalisierung zur Verfügung stellen. Es müssen Führungskräfte mit internationalen Branchen-, Sprach- und Mentalitätskenntnissen gefunden werden, die sich ausschließlich um das Auslandsgeschäft kümmern. Die Mehrzahl der Fehlschläge lässt sich auf die Abwesenheit solch grundlegender Voraussetzungen zurückführen.

Anpassungserfordernisse

Die in einem Land entwickelten Ideen lassen sich meist mit gewissen Systemmodifikationen auf andere Länder und Wirtschaftsräumen übertragen. Die Gründung von Pilotbetrieben im Ausland ist mindestens ebenso wichtig wie im Ursprungsland. Das Leistungspaket des Unternehmens muss den besonderen Erfordernissen des Landes und seines kulturellen Umfeldes entsprechen, um die Überlebensfähigkeit des Betriebes sicherzustellen. Zu diesem Zweck sind Systemhandbuch, Werbematerialien und Trainingsanleitungen inhaltlich zu überprüfen und in die Landessprache zu übersetzen.

Schwierige Partnersuche

Auch die Suche ausländischer Partner gestaltet sich für Franchisegeber durch die ungewohnte Umgebung und unterschiedliche Mentalität meist schwieriger als im eigenen Land. Der Gründung von Auslandsfilialen und der Vergabe von Einzellizenzen in das Ausland fühlt sich die Mehrzahl der Franchisegeber nicht gewachsen. Die Gründung von Joint-Ventures mit etablierten ausländischen Unternehmen stellt zwar eine Alternative dar, doch muss der Franchisegeber einen Teil der Anlaufkosten und des unternehmerischen Risikos selbst tragen. Zudem erweist sich die Auflösung von Gemeinschaftsunternehmen nach Ablauf der vereinbarten Zusammenarbeit oft als schwierig und kostspielig. Soweit sich Franchisegeber für Internationalisierungsstrategien entscheiden, überwiegt deutlich das Master-Franchising. Durch ein engmaschiges Kommunikationsnetz werden unabhängig von Größe oder Ausdehnung des Systems kurze Entscheidungswege sichergestellt.

Konsequenzen eines Fehlschlags

Die Expansion in benachbarte oder gar ferne Länder ist alles andere als ein Kinderspiel und so manches in der Heimat erfolgreiche Unternehmen musste diesen Versuch teuer bezahlen. Selbst wenn sich die finanziellen Verluste in Grenzen halten, muss der Franchisegeber mit Image-Schäden rechnen, die sich auch im Ursprungsland bemerkbar machen können.

 


Master Franchising als Lösung: Der Markteintritt

Ein qualifizierter Master-Franchise-Nehmer erspart dem Franchise-Geber die Zeit und Mühe, die für die Sammlung von Informationen über spezifische Marktgegebenheiten, Gesetze, Geschäftspraktiken und Finanzierungsquellen aufzubringen wäre. Auf diese Weise kann das Risiko von Fehlentscheidungen aufgrund einer unzureichenden Informationsbasis verringert und der Markteintritt beschleunigt werden.

Unternehmerisches Risiko

Der Inhaber einer Master-Franchise beteiligt sich maßgeblich an dem unternehmerischen Risiko des Geschäftsaufbaus. Gewöhnlich muss er erhebliche finanzielle Mittel einbringen, um das Franchise-System in seinem Territorium zu verankern und zu entwickeln. Als Gegenleistung berechtigt ihn die Master-Franchise zur Teilhabe am finanziellen Erfolg der von ihm gesuchten, ausgewählten und ausgebildeten Franchise-Nehmer. Die zusätzliche Master-Franchise-Ebene rechnet sich allerdings nur bei großen Marktchancen oder Gewinnspannen.

Arbeitsaufwand

Gegenüber der Vergabe von Einzellizenzen hat der Franchise-Geber es in dem festgelegten Territorium nur mit einem einzigen Partner zu tun. Seine Ausbildung, Erfahrung und Eignung entscheiden über das Ausmaß der Entlastung für den Franchise-Geber und die weitere Entwicklung in diesem Territorium. Verfügt der Master-Franchise-Nehmer über den Erfahrungsvorsprung eines Pilotbetriebes, kann er Schulungen und Beratungen von Anfang an selber durchführen und muss bei Problemen nur in Ausnahmefällen die Hilfe der Systemzentrale in Anspruch nehmen.

Qualitätsstandard

Entsprechen Fähigkeiten und Einsatz des Master-Franchise-Nehmers denen des Franchise-Gebers, dann bestehen gute Chancen, dass auch die einzelnen Franchise-Nehmer das angestrebte Leistungsniveau erreichen. International erfolgreiche Franchise-Systeme legen größten Wert auf die Überwachung und Aufrechterhaltung des gemeinsamen Qualitätsstandards. Diesem Zweck dient die Einbeziehung der Master-Franchise-Ebene in das Berichtswesen.

Direktkontakt

In Abstimmung mit dem Master-Franchisenehmer sucht der Franchisegeber den direkten Kontakt zu den einzelnen Franchisenehmern. Gelegenheit dazu bieten die regelmäßigen Tagungen sowie vereinzelte Betriebsbesichtigungen. Solche Zusammentreffen, die die Bedeutung des einzelnen Franchisenehmers für das gesamte System hervorheben, kennzeichnet häufig eine beinahe familiäre Note. Sie erzeugen die Stimmung und Zuversicht, die für erfolgreiche Unternehmen charakteristisch sind.

Sanktionen

Gelegentlich ist der Master-Franchisenehmer trotz umfassender Schulung und Beratung durch die Zentrale nicht in der Lage, den angestrebten Qualitätsstandard in seinem Territorium durchzusetzen. In diesem Fall ist der Franchisegeber gezwungen, die Zusammenarbeit schnellstmöglich zu beenden, um negative Auswirkungen auf andere Territorien zu verhindern. Selbst wenn die Modalitäten einer Trennung schon vorsorglich im Master-Franchisevertrag geregelt wurden, können daraus vielfältige Probleme entstehen. So kann der Franchisegeber sich einem unzureichend ausgebildeten oder sogar demotivierten Netz von Franchisenehmern gegenübersehen, die den Wechsel bestenfalls mit gemischten Gefühlen begleiten.

Autor:

Ulrich Kessler
Ulrich Kessler
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