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10/5/2017

Wie integriert man neue Franchise-Nehmer erfolgreich ins System?

 

 

Die Verträge sind unterzeichnet, die Frist der Widerrufsbelehrung ist vorbei. Nun kann also die Integration eines neuen Partners beginnen… Jetzt fängt für Sie die entscheidende Phase an, von deren Erfolg die wirtschaftliche Zukunft Ihres neuen Partners entscheidend abhängt. Und da nur erfolgreiche Partner für die Stabilität und die Expansion des gesamten Franchisesystems sorgen, müsste hier die Zentrale ganz besonders aufmerksam sein. Ist das die Realität in Ihrem Unternehmen?

Leider allzu oft ist – gerade zu Beginn des Systemwachstums – die Anzahl der neuen Partner so gering, dass Franchisezentralen hier zunächst höchst individuell vorgehen und jeden Franchisenehmer „händisch“ integrieren. Dies mag zwar dann im Einzelfall gelingen, aber eine dauerhafte und notwendige hohe Qualität der Systemintegration wird so nicht gelingen. Wie ist das bei Ihnen?

Wie kann bei Ihnen die optimale Integration neuer Partner gelingen, selbst wenn pro Jahr vielleicht nur zwei bis drei Integrationen vorgenommen werden müssen? Und wie lässt sich ein System etablieren, das dann auch mit zehn bis 15 Eröffnungen pro Jahr nicht überfordert ist?

 

 

So wichtig ist die durchdachte Integration neuer Franchise-Nehmer

Zunächst ist in Ihrer Systemzentrale ein wichtiger Punkt zu klären: Für jeden neuen Partner ist die Integration in das System ein einmaliger Vorgang, er wird also alle organisatorischen Maßnahmen als „Projekt“ oder „Eröffnungsprojekt“ wahrnehmen. Für Ihre Mitarbeiter in der Systemzentrale sollte die Integration aber eben KEIN Projekt sein, sondern eine immer wiederkehrende Abfolge von Tätigkeiten beziehungsweise Prozessen, die als Ziel eine erfolgreiche Integration von möglichst vielen Partnern hat.

Was heißt eigentlich in diesem Zusammenhang „erfolgreich“? Zunächst gilt eine Integration dann als gelungen, wenn der neue Partner das angebotene Geschäftsmodell in seinem lokalen Gebiet umgesetzt hat und eine wirtschaftliche Perspektive erkennbar ist. Zum Erfolg gehört aber ebenfalls, dass während der Integrationsphase möglichst wenig Blindleistung erzeugt wurde, das heißt fehlerhafte Umsetzungen, zusätzliche Aktivitäten zur Nachjustierung, etc. sich auf ein Minimum beschränken.

Auch die Einhaltung eines bestimmten Terminkorridors gehört zur erfolgreichen Integration. Ein Eröffnungsprojekt, welches sich weit über die geplante und notwendige Zeit hinzieht, wird wirtschaftlich in Schieflage geraten (höhere Kosten) und auch emotional für den Partner schwieriger.

 

 

Letztlich gehört aber auch die permanente Weiterentwicklung des Integrationsprozesses zum dauerhaften Erfolg. Aus jedem Fehler, jeder Lücke, jeder Abweichung kann die Systemzentrale lernen und dieses Gelernte in den Integrationsprozess einbauen. Dazu ist es zwingend notwendig, diesen Integrationsprozess auch entsprechend zu dokumentieren und zu standardisieren.

 

 

Bei der Analyse gescheiterter Eröffnungsprojekte kann man sehr klar erkennen, dass es hier nur Verlierer gibt: Der Partner kann seinen Wunsch der wirtschaftlichen Tätigkeit nicht umsetzen und verliert in der Regel eine Menge Kapital. Der Franchisegeber hat viel Zeit in einen Partner investiert und kann einen lokalen Markt nicht erfolgreich besetzen. Außerdem hat er einen – oft mühsam geworbenen – Partner verloren und muss noch damit rechnen, dass der nicht erfolgreiche Partner versucht, auf juristischen Weg einen Teil seines verlorenen Kapitals vom Franchisegeber zurück zu bekommen.

Neben dem Scheitern eines Integrationsprojektes gibt es aber den leider sehr viel häufigeren Fall einer vollzogenen Integration, die aber eben nicht als erfolgreich bezeichnet werden kann. Das heißt die Partner sind zwar gestartet, verharren aber auf einem Niveau, das man mit den Worten „zu viel zum Sterben, zu wenig zum Leben“ beschreiben könnte. Hier hat dann das System einen dauerhaften Schaden, denn neben dem oft höheren Aufwand in der Betreuung hat der Franchisegeber mit Imageproblemen im lokalen Markt, fehlenden Werbeaktivitäten, einer schlechteren internen Stimmung und einem latenten Ausfallrisiko des Partners zu kämpfen.

Daher profitieren sowohl die neuen Partner als auch Ihre Systemzentrale von einem gut konzipierten Integrationsprozess.

 

 

So gelingt Ihnen die Integration neuer Franchise-Partner!

Es ist zu empfehlen, dass Sie in Ihrer Systemzentrale möglichst früh einen eigenen Mitarbeiter für die Implementierung zuständig erklären. In kleineren Systemen wird diese Person vielleicht auch noch weitere Aufgaben übernehmen. Zum Beispiel könnte die laufende Partnerbetreuung ein weiteres Einsatzgebiet dieses Mitarbeiters sein. Entscheidend ist, dass dieser Mitarbeiter den Prozess der Integration als eigenständigen Kernprozess begreift und entsprechend handelt. Dieser Mitarbeiter ist idealerweise die einzige Person aus der Systemzentrale, mit der ein neuer Partner kommuniziert. Eine häufig anzutreffende Aufsplitterung der Kommunikation zwischen dem neuen Partner und verschiedenen Mitarbeitern der Zentrale verhindert, dass mögliche Synergien des Integrationsprozesses oder auch Fehler und Lücken im Prozess an einer Stelle zusammenlaufen.

Die Inhalte der Integration sind natürlich von System zu System sehr unterschiedlich, da werden Sie in Ihrem Unternehmen eine eigenständige Liste aufstellen müssen. Bei den meisten Systemen gliedert sich das Integrationsprojekt in folgende Abschnitte:

  • Tätigkeiten zur Standortsuche / Immobiliensuche
  • Tätigkeiten zu Umbau und Einrichtung
  • Tätigkeiten zur Personalsuche und -schulung
  • Tätigkeiten zur administrativen Anbindung an Systemzentrale
  • Tätigkeiten zur Aktivierung der Lieferketten(n)
  • Tätigkeiten zur Markteinführung („Tag der Eröffnung“)

 

Für die Dokumentation des Integrationsprozesses ist bei kleineren Systemen oft schon eine Excel-Liste mit einer Auflistung der notwendigen Arbeitsschritte zur Integration ausreichend. Falls in Ihrem System eine solche Liste nicht vorhanden ist, sollten Sie bei der nächsten Integration alle Tätigkeiten – quasi mit einem Klemmbrett – komplett einmal dokumentieren. Die Liste wird nach jeder Integration mit neuen Tätigkeiten ergänzt, die sich aus dem abgelaufenen Projekt ergeben haben und dient dann wiederum als neue Vorgabe für die nächste Integration. Später kann man dann diese Liste in ein professionelleres IT-Programm übertragen (Projektmanagement-Software o.ä.). Falls dieses Programm dann in einer Cloud online verfügbar gemacht werden kann, ermöglicht dies eine Onlinekommunikation bezüglich des Integrationsprojektes. Dies bietet sich an, um zum Beispiel den Bearbeitungsstand immer aktuell für alle darzustellen.

Der zuständige Mitarbeiter der Zentrale übernimmt in Richtung des neuen Partners zu Beginn der Integration die Funktion eines Projektsteuerers, nicht des Projektleiters. Das Eröffnungsprojekt wird von dem Partner geleitet und verantwortet, der „Integrationsbeauftragte“ unterstützt den Partner darin, sein Projekt termin- und kostengerecht umzusetzen.

 

 

Dies hat auch im Bereich der Partnerführung einen entscheidenden Vorteil: Der Partner wird von Anfang an daran gewöhnt, dass er in einem engen Austausch mit einer Person des Franchisegebers steht und auch auf ihn im Zweifel hört, auch als Unternehmer. Der Partner und „sein“ Projektsteuerer kommunizieren auf Augenhöhe, der Partner fühlt sich und sein Projekt ernstgenommen.

 

 

Die Kommunikation während der Integrationsphase unterliegt im Zeitverlauf einem Wandel: Zunächst wird die Zentrale, vertreten durch den Projektsteuerer viele Informationen liefern und kommunikativ die Führung innehaben. Der neue Partner bekommt die notwendigen Informationen und hat bei auftretenden Fragen einen kompetenten Antwortgeber. Im weiteren Verlauf des Integrationsprozesses wird der Projektsteuerer immer stärker in eine beobachtende Rolle eintreten und nur dann eingreifen, wenn der Unternehmer dabei ist, vom idealen Weg der Integration abzukommen.

Leider ist in der Praxis dieser Kommunikationswechsel oft nicht zu sehen: Entweder muss sich der Partner nach einer anfänglichen Übergabe von Handbuch und KnowHow selbst durch sein Eröffnungsprojekt „durchkämpfen“, dann sind teure Fehler vorprogrammiert. Oder die Zentrale versucht, das Eröffnungsprojekt selbst zu leiten und den Partner zu einem Erfüllungsgehilfen vor Ort zu degradieren. Dann wird die unternehmerische Verantwortung von dem Partner geschwächt und die Zentrale für auftretende Schwierigkeiten verantwortlich gemacht.

Der Integrationsprozess sollte auf jeden Fall durch eine eindeutige Handlung beendet werden. Hier bietet sich ein Übergabe-Gespräch an die Partnerbetreuung an. Dem Partner sollte bewusst werden, dass er aus der Start-Phase in die laufende Betreuung übergeht. Bei „Restarbeiten“ aus der Integration kann die Partnerbetreuung herangezogen werden, damit der Mitarbeiter der Zentrale für neue Integrationsprojekte entlastet wird.

 

 

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Eine gelungene Integration neuer Partner ist nicht nur durch geeignete Maßnahmen möglich, sondern ein wichtiges Element zur Stabilisierung und Expansion eines Franchisesystems. Da sich Fehler in der Integrationsphase oft langfristig negativ auswirken, ist eine frühzeitige Fokussierung auf die Dokumentation, Kommunikation und Weiterentwicklung des Integrationsprozesses wichtig.

Ein erster Schritt für Sie ist eine Bestandsaufnahme: Wie gut und detailliert ist Ihr Integrationsprozess dokumentiert? Gibt es einen Ansprechpartner und Verantwortlichen? Wie ist sichergestellt, dass alle Optimierungen sofort in den Prozess aufgenommen und bei der nächsten Integration umgesetzt werden? Wenn die Antworten auf diese Leitfragen für Sie positiv ausfallen, wird die gelungene Integration neuer Partner für Sie zum Standardfall werden.

 

Expertenstimme von Mathias Dehe

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