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2/12/2013

Systemvorgaben als Leitplanken für Franchise-Erfolge

Franchising ist ein Werkzeug - kein Selbstzweck. Wenn sich ein Unternehmen entschließt, Franchise-Geber zu werden, und sich damit aufgrund der langfristigen Franchise-Verträge in seiner Absatz-politik auf Jahrzehnte festlegt, verfolgt es damit ein strategisches Ziel. Je nach Branche und Geschäftsmodell ist die Zielsetzung durchaus unterschiedlich. Typische Franchise-Ziele sind:

  • Innovationsvorsprung sichern durch schnelle Marktabdeckung
  • Marktnähe und Transparenz verbessern
  • Wettbewerbskraft durch unternehmerisches Engagement „an der Front“ steigern
  • Vertriebsnetz erweitern und verdichten
  • offensives Marketing durch Einfluss auf den Absatzweg ermöglichen
  • Vertriebspartner qualifizieren
  • Vertriebsweg organisatorisch straffen und sichern
  • Marke als immaterielles Kapital aufbauen und nutzen
  • Produktivität durch arbeitsteilige Prozesse erhöhen.


Wenn es um solche strategischen Ziele geht, sind strenge Vorgaben für Erscheinungsbild, Werbung, Verkaufsprozess und Service unverzichtbar. Darüber hinaus muss der Franchise-Geber im Interesse der Marktpräsenz und des Goodwills seiner Marke durch Qualitätssicherung und Erfolgsmonitoring darauf achten, dass seine Franchise-Partner konzeptionsgerecht vergehen, profitabel sind, und somit das Vertriebsnetz stabil bleibt. Diese Anforderungen führen zwangsläufig zu einer stringenten und zentral gesteuerten Kooperationsform: der als „Business Format Franchising“ bezeichneten Urform des Franchising.


Die Mehrzahl der Franchise-Systeme im deutschsprachigen Raum entspricht diesem Typ. Die Vorgaben für die Unterstützung der Franchise-Nehmer einschließlich Qualitätssicherung und Systemcontrolling ergeben sich zwangsläufig aus der strategischen Zielsetzung . Weitreichende Unterstützung beim Betriebsaufbau, intensive Schulung und Fortbildung, permanenter Erfahrungsaustausch, Beratung vor Ort sowie Qualitätssicherung durch Store-Checks und Mystery-Shopping, Monitoring systemspezifischer Erfolgsindikatoren und Benchmarking sind unverzichtbar.


Neben dieser „harten“ Form des Franchising sind allerdings auch Franchise-Systeme zu finden, bei denen die Vorgaben sowie die Unterstützung der Franchise-Nehmer auf ein Minimum reduziert sind und ein qualitatives sowie quantitatives Controlling weitgehend entfällt. Bei dieser „weichen“ Form sind strategische Aspekte im Allgemeinen weniger ausgeprägt. Hier geht es nur um schnelle Expansion mit einer großen Zahl von Partnern. Wenn einer scheitert, wird er schnell durch einen neuen ersetzt. Diese Variante des Franchising wird im Allgemeinen als „Lizenzsystem“ bezeichnet, manchmal auch als „Soft-Franchising“. Sie kommt insbesondere bei konvertierenden Franchise-Systemen vor, bei denen schon bestehende Betriebe in ein Franchise-System überführt werden. Ein typisches Feld sind die Verbundgruppen des Handels, die im Zug der marktbedingt fortschreitenden Ausrichtung auf den Absatz franchise-ähnliche Formen annehmen. Hier beschränken sich die Vorgaben in der Regel auf die Umsetzung des Geschäftstyps an sich, d.h. Sortiment oder Dienstleistungsprogramm, Erscheinungsbild (Corporate Design), Bezugsverpflichtung und Logistik. Hinzu kommen gewöhnlich Erfahrungsaustauschtagungen, ein motivierendes Jahrestreffen sowie eine „Speisekarte“ zur Auswahl unterstützender Dienstleistungen gegen Entgelt. In der Regel sind die Anforderungskriterien an die Franchise-Nehmer weniger ausgeprägt und daher die Zugangsbarrieren niedrig.


Diese „weiche“ Variante des Franchising erscheint aber teilweise auch Franchise-Gebern mit schwacher Eigenkapitalbasis attraktiv, weil sie das System mit wesentlich geringeren Investitionen entwickeln und aufbauen können. Aufgrund der geringeren Anforderungen an Franchise-Nehmer können sie zudem schneller expandieren und in Anbetracht der begrenzten Service-Intensität mit ihrer System-Zentrale leichter die „Durststrecke“ bis break even überwinden. Häufig wird dabei jedoch übersehen, dass solche Systeme in der Partnerstruktur heterogener sind und nicht so konsequent gesteuert werden können , wie dies beim Business Format Franchising möglich ist. Dies kann sich durchaus im Qualitätsniveau auswirken und beeinträchtigt dann den Aufbau einer starken Marke mit wertvollem Goodwill.


Bei der Frage nach dem notwendigen Maß der Vorgaben sowie der Unterstützung und Betreuung sind also die Unternehmensziele des Franchise-Gebers und die daraus abgeleitete Absatzstrategie maßgeblich. Wenn Hersteller einen „quasi-eigenen“ und somit sicheren Vertriebskanal aufbauen, Großhändler ihre Kunden mit zukunftssicheren Geschäftmodellen binden, Filialisten ihr Netz verdichten oder ertragsschwache Betriebe privatisieren, Dienstleister großflächig expandieren oder Systemköpfe des Handels und Handwerks neue Betriebstypen multiplizieren, kommt im Allgemeinen nur eine straffe und konsequent geführte Kooperation mit klaren Vorgaben und strenger Selektion der Partner in Frage: Business Format Franchising!


Dies gilt generell auch dann, wenn ein Unternehmer anspruchsvolle Produkte bzw. Dienstleistungen vermarktet und / oder unter einer großen Marke auftritt. Hier ist „Soft-Franchising“ in der Regel nicht vertretbar. Ein Ausfall von Franchise-Nehmern, ein nicht konzeptionsgerechter Marktauftritt oder Minderqualität der Leistungen würde zu einem Imageschaden führen, der das immaterielle Kapital des Franchise-Gebers beschädigt und die Erfolgschancen der übrigen Franchise-Nehmer beeinträchtigt. Die zunehmende Verbreitung und Reaktionsgeschwindigkeit der modernen Medien verstärkt diese Gefahr noch. Vor diesem Hintergrund hat Soft-Franchising mit seinen geringen Vorgaben, Services und Kontrollen ein begrenztes Anwendungsspektrum.

© copyright 06.02.13

Autor:

SYNCON International Franchise Consultants

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