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3/15/2018

So bringen Sie Ordnung in Ihre Systemzentrale

 

 

Das Telefon klingelt nahezu ununterbrochen, die Zahl der ungelesenen Mails liegt mittlerweile im hohen zweistelligen Bereich, alle Mitarbeiter sind zunehmend gereizt und irgendwie sind ständig alle irgendetwas am Suchen… Kommt Ihnen das bekannt vor? Ist Ihre Systemzentrale in diesem Arbeitsmodus? Dann wird es Zeit für eine Bestandsaufnahme Ihrer Organisation. Denn Sie wissen genau: Wenn das so weitergeht, bricht Ihr System, dass Sie mit so viel Arbeit und Hingabe aufgebaut haben, schnell wieder in sich zusammen.

 

 

Nahezu jedes System kommt im Lauf seines Wachstums an einen Punkt, an dem die betriebliche Organisation eine grundlegende Neuausrichtung erfahren muss. Es gibt sogar einen Namen für dieses Phänomen: „Systemflattern“.

 

 

Hier ein paar typische Symptome einer Systemzentrale, die Qualitätsdefizite aufweist:

 

a) Anfragen von Interessenten werden zu spät oder gar nicht beantwortet;

b) Bei Eröffnungen stellt die Zentrale zu spät Abweichungen von der Soll-Vorgabe fest, weil die Kommunikation zu den Partnern nicht optimal läuft;

c) Unterlagen, insbesondere Verträge oder Mustervorlagen, werden nicht gefunden oder existieren in verschiedenen Varianten nebeneinander im System;

d) Der Anteil von Partnerbeschwerden häuft sich, die sich von der Zentrale nicht mehr gut betreut fühlen;

e) Die Systemkommunikation wird mit einem immer höheren Anteil reaktiv, das heißt Sie müssen immer häufiger auf Beschwerden, Systemabweichungen u.ä. reagieren;

f) Das Systemwachstum gerät ins Stocken, weil zwar immer wieder neue Partner gewonnen werden, in gleichem Maß aber vorhandene Partner wieder das System verlassen.

 

Das System schwankt zwischen dem Drang, schnellstmöglich zu expandieren und gleichzeitig innezuhalten und sich organisatorisch zu konsolidieren, hin und her. Dieser Artikel will Ihnen ein Handlungsgerüst an die Hand geben, wie Sie aus dem unruhigen Fahrwasser wieder herauskommen und Ihr System sicher in eine erfolgreiche Zukunft führen.

 

 

Bestandsaufnahme: Machen Sie sich ein Bild vom Chaos

Bevor Sie sich mit aller Energie auf ein Detail Ihrer Organisation stürzen und dann eventuell etwas anderes ganz Wichtiges übersehen, sollten Sie zunächst eine generelle Bestandsaufnahme machen. Dabei sind folgende Fragen ganz grob zu klären:

 

  1. Wer arbeitet alles im System? Dazu gehören nicht nur alle festen Mitarbeiter der Systemzentrale, sondern auch alle Mitarbeiter der Pilotbetriebe sowie alle Freiberufler und Dienstleister, mit denen Sie vertraglich verbunden sind. Es geht zunächst schlicht erst mal darum, die genaue Manpower Ihres Systems festzustellen, die Ihnen für die Reorganisation und die weitere Expansion zur Verfügung steht.
  2. In welchen Arbeitsbereichen sind die unter 1 gelisteten Mitarbeiter im System aktiv? Dabei kommt es erst mal nicht darauf an, jede einzelne Tätigkeit aufzuzählen. Es geht vielmehr darum, die Grundlage für ein späteres Organigramm zu legen und eine erste Vorstellung davon zu entwickeln, wie die Funktionsbereiche Ihres Unternehmens ineinandergreifen.

 

Sie machen diese Bestandsaufnahme am besten mit Karteikarten. Entscheidend ist, dass Sie es auf jeden Fall schriftlich formulieren und die einzelnen Mitarbeiter mit ihren aktuellen Funktionsbereichen auf einzelnen Objekten darstellen. Denn wir werden später mit diesen Karten arbeiten und sie neu sortieren und ineinanderfügen.

Nachdem Sie die Struktur Ihrer Systemzentrale ermittelt haben, folgt nun die Bestandsaufnahme ihrer Tätigkeiten. Dabei konzentrieren wir uns in der Analysephase zunächst auf diejenigen Arbeiten, die aus Ihrer Sicht nicht klappen oder mit großen Qualitätsdefiziten behaftet sind. Diese Tätigkeiten führen Sie in einer einfachen Liste auf. Diese Liste muss zunächst nicht thematisch sortiert oder nach Prioritäten gegliedert sein, dazu kommen wir später.

Als dritten Schritt Ihrer Bestandsaufnahme sammeln Sie nun alle Orte, an denen Sie Ihr System-Knowhow und Ihre Belege der Zentrale abgelegt haben. Also alle Speicherlaufwerke, Cloud-Speicher, Ordnerstrukturen, Ablageschränke etc. Denn wir werden zu einem späteren Zeitpunkt eine Struktur für die Informations-Speicher Ihres Systems aufbauen, die den Suchaufwand massiv reduziert.

Nachdem Sie diese Vorarbeiten erledigt haben, stehen Ihnen genügend Informationen zur Verfügung, um mit einer Reorganisation zu beginnen.

 

 

Auf die richtige Struktur kommt es an!

Bevor wir mit der Strukturierung der Systemzentrale beginnen, möchte ich zunächst ein paar Hintergrundinformationen über mögliche Ursachen von „chaotischen Zuständen“ in einer Systemzentrale geben. Denn die Ursachen lassen sich häufig auf drei Grundprobleme zurückführen. Wenn Sie diese Probleme in den Griff bekommen, verschwinden die Probleme sehr schnell.

Herausforderung 1: Prioritäten setzen!

Die richtigen Prioritäten setzen hört sich leicht an, ist aber im Tagesgeschäft häufig gar nicht so einfach. Hier hat sich ein Prinzip bewährt, das als „Eisenhower-Prinzip“ in die Literatur eingegangen ist. Sie teilen alle Ihre Tätigkeiten oder Aufgaben in vier Rubriken ein:

 

  1. „Wichtig und dringend“
  2. „Dringend“
  3. „Wichtig, aber noch nicht dringend“
  4. „Nicht so wichtig, kann warten oder delegiert werden“

 

Das kann man mit Aufgabenlisten in Outlook genauso machen wie mit Stapeln von Zetteln; entscheidend ist diese erste grobe Gliederung. Wie können Sie nun versuchen, Ihre Prioritätensetzung zu verbessern? Klar ist: Wichtige dringende Tätigkeiten müssen erledigt werden. Aber wenn Sie sich einmal genauere Gedanken darüber machen, wie denn diese Rubrik so groß werden konnte, dann stellen Sie häufig fest, dass die meisten Arbeiten längere Zeit zwar wichtig, aber noch gar nicht dringend waren. Sie sind nur im Lauf der Zeit immer dringender geworden…

Eine häufige Ursache für Chaos in der Systemzentrale resultiert aus einer falschen Bearbeitung von wichtigen und dringenden Aufgaben. Dadurch, dass nach der Erledigung der wichtigsten dringenden Arbeiten oft nicht genug Zeit für alles andere bleibt, neigt jeder Mitarbeiter dazu, sich nach deren Erledigung auf die nächste dringende Arbeit zu stürzen.

Und genau hier kann man umsteuern: Schulen Sie Ihre Mitarbeiter darin, nicht so wichtige Arbeiten ruhig noch etwas liegen zu lassen und dafür eine wichtige, aber noch nicht dringende Arbeit zu erledigen. Geben Sie also einer wichtigen Arbeit eine höhere Priorität als einer dringenden Tätigkeit.

Hier am konkreten Beispiel: Schauen Sie nicht jedes Mal in Ihren Maileingangskorb, wenn der Computer piepst. Bearbeiten Sie lieber eine wichtige Arbeit am Stück und schauen dann zwei bis drei Stunden später Ihre Mails einmal gesammelt durch. Führen Sie Meetings mit einer Agenda konsequent entlang der Tagesordnung durch und lassen Sie nicht zu, dass „Spontanes“, das heißt in der Regel eher Dringendes als Wichtiges, den Ablauf stört.

 

Wenn Sie konsequent wichtige Dinge vor der Phase der Dringlichkeit erledigen, wird sich das Chaos und auch die Fehlerquote bereits massiv senken. Denn die meisten Fehler passieren nicht, weil man etwas Wichtiges nicht im Griff gehabt hätte, sondern weil man mehrere dringende Arbeiten „auf die Schnelle“ erledigen wollte.

 

 

So arbeiten Sie mit einem Organigramm und einer Prozessbeschreibung

Ein weiterer Schritt auf dem Weg zu einer geordneten Systemzentrale ist eine Neuausrichtung Ihrer Organisation. Die meisten Mitarbeiter und (leider) auch viele Manager neigen dazu, eine Organisation entlang von Funktionen und Abteilungen aufzubauen. Dann gibt es schöne Organigramme, die genau aufzeigen, wer wem unterstellt ist, wer etwas zu sagen hat, ...

Der Nachteil dieser Organisationsform ist, dass es zwischen den Abteilungen und Funktionen eine Menge Schnittstellen und Abstimmungsaufwand gibt, der die zügige Bearbeitung einer Aufgabe hemmt. Innerhalb jeder Abteilung gibt es dann die unterschiedlichsten Arbeiten, die nebeneinander organisiert werden müssen.

Am Beispiel einer Abteilung kann man das Problem gut erkennen: Die Marketing-Abteilung bekommt gleichzeitig drei Aufträge. Ein neuer Mitarbeiter benötigt eine Visitenkarte, für den Pilotbetrieb soll ein neuer Aktionsflyer für die Endkunden erstellt werden und die Partnerbetreuung möchte für die Akquise eine Imagebroschüre konzipiert haben. Wie soll nun der Mitarbeiter für sich die richtigen Prioritäten setzen? Er hat jede Menge Abstimmungsbedarf, bevor er überhaupt beginnen kann.

Die bessere Organisation orientiert sich an den typischen Abläufen einer Zentrale, die auch Prozesse genannt werden. Hier sind die Prioritäten sozusagen bereits Teil der Organisation. Denn es gibt vier wesentliche Prozessgruppen (auch Kernprozesse genannt), die in jeder Zentrale Priorität haben sollten. Es sind dies

 

a) die Akquise und Kundenbindung von Endkunden in den Pilot- und Eigenbetrieben;

b) die Akquise und Bindung von Franchisepartnern;

c) die Auftragserfüllung oder -abwicklung der Endkundenaufträge;

d) die Auftragserfüllung der Leistungen aus dem Franchisevertrag (in der Regel Partnerbetreuung)

 

Diese Prozesse starten mit einer ersten Kunden/Partner-Aktivität (Anruf eines Endkunden, Ausfüllen eines Kontaktformulars, …) und enden mit der abschließenden Aktivität DIESES Prozesses. Am Beispiel der oben genannten Position „Die Akquise und Bindung von Franchisepartnern“ startet also zum Beispiel durch das Ausfüllen des Kontaktformulars bei dem Onlineportal „Franchiseportal.de“ und endet erst mit dem Ausscheiden des Partners aus dem System viele Jahre später.

Der Prozess der Leistungserfüllung aus dem Franchisevertrag beginnt mit der Unterschrift des Franchisepartners und endet mit der Unterschrift unter die nachvertragliche Geheimhaltungserklärung nach dem Vertragsende. Die Darstellung der Tätigkeiten in Prozessketten kann natürlich beliebig untergliedert werden. So könnte der Leistungserfüllungsprozess aufgeteilt werden in einen Unterprozess „Standortsuche und Eröffnung“, „Intensivbetreuung nach Eröffnung“, „laufende Betreuung“ und „Betreuung zur Organisation des Ausscheidens“.

Neben diesen Kernprozessen gibt es dann noch weitere Prozesse, die aber nur die internen Abläufe beschreiben. Diese werden auch Unterstützungsprozesse genannt. Auch hier gilt wieder: Es werden Tätigkeiten beschrieben, nicht Funktionen. Es muss also heißen: „Eingangsrechnungen bearbeiten und verbuchen“ und nicht „Kreditorenbuchhaltung“.

Eine Systemzentrale kommt in aller Regel mit folgenden Gruppen von Unterstützungsprozessen aus:

 

a) Prozesse aus dem Bereich IT und Telekommunikation

b) Prozesse aus dem Bereich Knowhow-Transfer

c) Infrastrukturprozesse

d) Personalprozesse

e) Verwaltungsprozesse

f) Kommunikationsprozesse

g) Prozesse aus dem Bereich Qualitätsmanagement

h) Prozesse aus dem Bereich der Beschaffung

i) Prozesse aus dem Bereich der Finanzen (Controlling, Rechnungswesen, Liquiditätssteuerung)

j) Prozesse aus dem Bereich der Rechte-Durchsetzung

 

Wenn Sie nun also anstatt Funktionen und Abteilungen eine Darstellung Ihrer Tätigkeiten und Prozesse etablieren, können Sie zu jedem Prozess auch einen Verantwortlichen definieren. Sie werden dann in der Umsetzung feststellen, dass die Anzahl der Abstimmungsprozesse massiv sinkt. Denn jeder Prozessverantwortliche ist ja nun für den gesamten Vorgang verantwortlich und muss sich nicht noch mit verschiedenen Abteilungskollegen abstimmen. Außerdem fällt es den meisten Mitarbeitern viel leichter, sich entlang von Tätigkeiten effizient zu organisieren als in einer funktionalen Organisation.

Der letzte Baustein zur Vermeidung von Chaos in einer Systemzentrale ist das möglichst genaue Management von Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen. Dies möchte ich an einem Beispiel erklären: In den meisten Systemen beginnt ein Vertriebsmitarbeiter mit der Bearbeitung der Kontakte und übergibt zu einem späteren Zeitpunkt diesen Interessenten an einen Partnerbetreuer. Wenn Sie also das Chaos, Nachfragen und organisatorische Lücken vermeiden wollen, reicht es nicht aus, wenn Ihre Organisation gesagt bekommt: „Der Interessent wird nach der Vertragsunterschrift an die Partnerbetreuung übergeben“. Je präziser diese Schnittstelle zunächst geklärt und dann dokumentiert wird, desto höher wird die Qualität Ihrer Organisation und das Chaos wird sich sehr schnell in Luft auflösen. Es könnte also eine solche Schnittstelle auch wie folgt beschrieben werden:

„Der Vertriebsmitarbeiter überträgt die Verantwortung für den Partner an die Partnerbetreuung wie folgt: Sobald der Franchisevertrag von allen Vertragsparteien unterzeichnet wurde, wird der Vertriebsmitarbeiter den Partnerbetreuer per Mail kontaktieren und dabei folgende Informationen liefern: Kontaktdaten des Partners als VCF-Datei; Link zum Speicherort des eingescannten Franchisevertrages; eine Information darüber, welche Terminvereinbarung mit dem neuen Partner ausgemacht wurde sowie alle Besonderheiten, die für den Partnerbetreuer aus der Sicht des Vertriebsmitarbeiters relevant sind. Diese Mail geht in Kopie an die Mitarbeiterin der Buchhaltung, die für den Zahlungseingang der Einstiegsgebühr verantwortlich ist, damit diese beim Zahlungserhalt der Einstiegsgebühr sowohl den Vertriebsmitarbeiter als auch den Partnerbetreuer per Mail informieren kann. Der Partnerbetreuer wird nach Erhalt der Mail des Vertriebsmitarbeiters eine standardisierte Mail an den neuen Franchisepartner spätestens fünf Werktage nach Erhalt der Vertriebsmail schicken. Darin wird er einen Telefontermin vereinbaren für einen Zeitraum, der beginnend mit dem Ablauf der Widerrufsfrist im Franchisevertrag innerhalb von fünf Werktag liegen soll. Sollte zum Zeitpunkt des geplanten Termins die Einstiegsgebühr nicht auf dem Konto der Systemzentrale eingegangen sein, wird der Partnerbetreuer das Telefonat gemeinsam mit dem Vertriebler und dem neuen Partner durchführen. Dabei wird der Vertriebsmitarbeiter mit dem neuen Partner die Zahlung besprechen. Der Verantwortungsübergang vom Vertriebsmitarbeiter auf den Partnerbetreuer findet erst nach Geldeingang der Einstiegsgebühr statt.“

Sie werden sich eventuell fragen, ob ein solcher Aufwand und Detaillierungsgrad notwendig ist. Insbesondere dann, wenn das System noch kleiner ist. Dieses Schnittstellenmanagement lohnt sich aber auch für kleine Systeme. Zum einen haben kleine Systeme oft nur wenige Mitarbeiter, auch da muss mit den Arbeitszeiten effizient umgegangen werden. Und außerdem muss diese Schnittstellenbeschreibung ja nur einmal durchdacht und dokumentiert werden. Das kann man dann gut machen, wenn die Vertriebspipeline gerade nicht so gut gefüllt ist.

Die Dokumentation hilft auch dabei, eine der größten Chaos-Ursachen in den Griff zu bekommen: Die Suche nach Unterlagen und Informationen. Es ist nicht entscheidend, wie präzise Sie Ihr Ablage- und Speichersystem organisieren. Entscheidender ist es, die Speichersystematik zu dokumentieren und aktuell zu halten. Die Schnittstellenbeschreibungen sollten daher immer auch eine Dokumentation der benötigten Daten und deren Speicherort sowie eine Anforderungsliste der entstehenden Ergebnisse und deren Ablageort beinhalten.

 

 

Fazit

Das Chaos in einer Systemzentrale lässt sich mit einfachen Schritten bekämpfen. Bestandsaufnahme, Priorisieren, prozessualisieren und dokumentieren – das ist die richtige Reihenfolge. Damit sich der Erfolg einstellt, sollte allerdings eines klar sein: Der Kampf gegen das Chaos ist auch ein Stück „Sisyphos“-Arbeit. Das heißt es hört nie auf… Aber mit zunehmendem Training werden Ihre Mitarbeiter von alleine die Arbeitstechniken anwenden, die zu einer effizienten Systemzentrale beitragen. Und wenn es dann immer noch nicht klappt, dann wird es Zeit für einen externen Organisations-Experten.

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