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11/25/2011

Chatprotokoll: Grenzüberschreitende Expansion im Franchising

Bellone FRANCHISE CONSULTING GmbH

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Schönen guten Morgen, liebe Chat-Teilnehmerinnen und Teilnehmer. "Andere Länder - andere Sitten" - mit dieser Redewendung sind viele von uns aufgewachsen. Spätestens bei der Expansion mit dem Geschäftskonzept sollte man sich der "fremden Gepflogenheiten" explizit annehmen. Gerne möchte ich mit Ihnen darüber chatten und natürlich über allgemeine Fragen zum Franchising. Herzlichst Ihre Veronika Bellone

Leser:Auch Ihnen einen schönen guten Morgen, Frau Prof. Bellone. Wie schätzen Sie den Stand der Internationalisierung der hiesigen Franchise-Unternehmen ein? Sind wir wettbewerbsfähig genug oder müssen wir unsere Schlagkraft erhöhen und zu einer Aufholjagd ansetzen?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Die Internationalisierung ist bei uns sicher noch recht schwach durchgesetzt. Die meisten Franchise-Unternehmen sind nur auf dem Heimatmarkt angesiedelt und erobern die Nachbarländer im jeweils deutschsprachigen Raum. Obwohl sicher einige die Wettbewerbskraft hätten, gehen sie sehr solide "step by step" vor. Das ist natürlich wichtig, um sich eine starke Basis zu schaffen. Für die Wirtschaftlichkeit eines Systems ist es jedoch wichtig zu überlegen, welche Märkte zusätzlich angegangen werden können. Jedoch würde ich weniger zur Jagd - eher zur guten Vorbereitung und zum Kalkül raten.

Leser:Guten Morgen Frau Prof. Bellone, wie lange muss ein erfolgreiches Unternehmen auf dem Markt sein, um mit Franchising zu beginnen?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Es sollte genügend Erfahrung vorhanden sein, um über saisonale Schwankungen und anderweitige Markteinflüsse Aussagen treffen zu können. D.h., dass Sie mit Ihrem Geschäftskonzept mindestens ein Jahr aktiv sein müssen, um dann mit der Pilotisierung beginnen zu können. Vor der Franchisierung führen Sie also nochmals eine Generalprobe an einem anderen Standort durch, um zu testen, ob sich Ihr Konzept unabhängig von Ihnen (als Filiale) dort auch bewährt. Dieser Pilotbetrieb sollte ebenfalls ein Geschäftsjahr durchlaufen - parallel und bei guter Entwicklung können die Vorbereitungen für den Franchisestart getroffen werden.

Leser:Liebe Frau Professor Bellone: Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um Management und Mitarbeiter für interkulturelle Fragen zu sensibilisieren?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Zunächst würde ich einen Masterplan beschreiben. Welche Länder sollen avisiert werden? Wo könnte man mit dem eigenen Angebot punkten? Gibt es bereits Beziehungen zu anderen Märkten? Welches Budget ist vorhanden, um entsprechende Marktinformationen einzuholen und Adaptionen des Konzeptes vorzunehmen? Dann würde ich feststellen, welches Know-how im Betrieb bereits vorhanden ist. Ich erlebe es immer wieder, dass viel zu wenig vorhandenes Wissen abgeholt wird. Vorteilhaft ist, wenn Mitarbeitende verschiedener Kulturen im Betrieb oder z.B. bei Zulieferanten arbeiten, die man befragen kann. Marktinformationen, Zahlenmaterial etc. sind wichtig, aber das Wissen um Land und Leute, die Branche, in der man daheim ist, Rituale und Bräuche machen letztendlich die erfolgreiche Integration aus. Deswegen sind Vorinformationen wichtig und dann die Erkundung vor Ort.

Leser:Guten Morgen Frau Professor Bellone: Worauf ist bei der Strategieentwicklung für eine grenzüberschreitende Expansion und der Erschließung ausländischer Märkte besonders zu achten

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Bei der Erschließung ausländischer Märkte gehört die kulturelle Nähe bzw. Distanz zu den Schlüsselfaktoren. In den D-A-CH-Ländern - wenn es auch Mentalitätsunterschiede und Gepflogenheiten zu beachten gilt - kann Direktfranchising eine probate Möglichkeit sein, wie es z.B. das Franchise-Unternehmen "Vom Fass" erfolgreich vorgenommen hat. Ist der Adaptionsaufwand aufgrund von Sprache und Kultur sehr hoch, bietet sich eine entsprechende Masterpartnerschaft an, d.h. dass Sie die Landesrechte einem Partner übertragen, der dann dort die Funktion des Franchise-Gebers übernimmt und regionale Partner akquiriert, Verträge mit diesen abschließt und das entstehende Netzwerk entsprechend betreut. Dieser Landespartner nimmt Konzeptanpassungen an marktübliche Bedingungen vor, da er mit diesen vertraut ist. Sie können als Franchise-Geber zur eigenen Sicherheit auch eine Master-Joint-Venture-Partnerschaft überlegen. So würden Sie sich an der Gesellschaft des Masters beteiligen, um die Schritte der Konzeptanpassung und des Systemaufbaus besser verfolgen zu können und die Mitsprache besser geltend zu machen. Sie können auch per Area Development Partner expandieren. Mit einem Partner, der die Marktaufbereitung und Akquisition der Regionalpartner vornimmt. Die Verträge werden dann jedoch mit Ihnen abgeschlossen - der Area Developer hat eine Mittlerfunktion und wird die Partner vor Ort gegen entsprechendes Entgelt betreuen.

Leser:Hallo Frau Prof. Bellone, kennen Sie zufällig Beispiele für eine internationale Kooperation von sich ergänzenden Franchisesystemen? Wir denken u.a. an eine Art Shop-in-Shop, Einkaufspooling, gemeinsame Partnerbetreuung etc. Selbst eine gegenseitige finanzielle Beteiligung wollen wir nicht ausschließen.

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Gibt's bei uns leider noch viel zu wenig. In den USA gibt es solche Konstrukte viel mehr. Ob für die gemeinsame, optimierte Standorterschließung - da tun sich viele Gastrokonzepte oder sich ergänzende Konzepte zusammen wie z.B. Bürodienstleister mit Kurierdiensten. Wir sind noch etwas im "Gärtchendenken" verankert. Aber es wäre eine gute Idee, z.B. für das FranchisePortal, solche übergreifenden Kooperationen anzuregen.

Leser:Uns geht es um die Identifikation und Erschließung neuer Wachstumspotenziale im Ausland. In welchen Ländern sehen Sie die besten Zukunftsaussichten für neue Franchisekonzepte?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Generell lässt sich das nur schwer sagen, da es immer auf das Angebot ankommt. In den Emerging Markets - also z.B. Brasilien, Indien, Vietnam - erlebt Franchising Höhenflüge, weil diese standardisierten Konzepte schnellstmöglich implementierbar sind. Die Frage ist nur immer, welche Bedürfnisse können Sie in wachsenden Märkten erfüllen? Sind es elementare Bedürfnisse? So sind z.B. viele Handelskonzepte und Handwerksfranchisen gefragt. Ist das Teilhaben an der Entwicklung gefragt und an neuen Konsumgewohnheiten? Das erklärt, warum so viele Luxusmarken in diesen Ländern Erfolg haben. Ich würde an Ihrer Stelle in den wachsenden Märkten nach Ihrer Branche fahnden. Wie entwickelt sich diese dort? Was könnten Sie bieten und in welcher Form?

Leser:Für die Nachbarländer ziehen wir Direktfranchising in Betracht. Gibt es neben Entfernung und Sprache weitere Kriterien, wovon Sie die Art der Expansion abhängig machen würden?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Meine Antwort lehnt sich etwas an die vorgängige an. Sehr wichtig ist die Notwendigkeit im angestrebten Markt. Gibt es einen tatsächlichen Bedarf im angepeilten Land? Wie hat sich dort Ihre Branche entwickelt? Wer ist Key Player der Branche und warum? Mit welchen Mehrwerten könnten Sie auf dem Markt trumpfen? Je nach Bedeutung Ihres Konzeptes im avisierten Markt - werden Sie dann auch Partner für Ihr Konzept finden. Denn ob Area Developer, Masterpartner oder Regionalpartner - alle wollen ein starkes Konzept mit Perspektiven. Es muss genügend Potenzial haben, damit z.B. ein Masterpartner/eine Masterpartnerin die Investition für die Übernahme der Landesrechte und den Aufbau der Organisation amortisieren kann. Wichtig ist auch zu kalkulieren, ob es eine zusätzliche Vertriebsstufe verträgt. Sie verkaufen allenfalls Produkte an den Master und dieser wiederum an die Regionalpartner/innen. Wie sieht die Margensituation aus? Wichtig für die Art der Expansion ist auch die interne Werte- und Führungskultur. Entspricht es Ihnen eher, sich mit Masterprofilen auf Augenhöhe auseinanderzusetzen oder sind Übersicht und Kontrolle ausgeprägter. Letzteres kann dann auch für den Aufbau einer Tochtergesellschaft sprechen.

Leser:Welche wirtschaftlichen Auswirkungen erwarten Sie angesichts der internationalen Finanzkrise? Wird die internationale Expansion von Franchise-Unternehmen darunter leiden?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Franchise-Unternehmen sind in allen Branchen zuhause, somit gibt es eine direkte Verflechtung mit allen wirtschaftlichen Einflüssen. Viel bedeutender wird allerdings der mentale Umstand. In unsicheren Zeiten wird weniger investiert und damit auch betreffend Übernahme von Konzepten Zurückhaltung geübt. Obwohl gerade eine Gegensteuerung zu mehr Stabilität beitragen würde.

Leser:Ich bin überrascht, dass solche Kooperationen noch so selten sind. Von welchen Voraussetzungen hängt Ihrer Meinung nach der Erfolg einer internationalen Zusammenarbeit von Franchisesystemen in erster Linie ab? Sehen Sie weitere Ansätze für eine Arbeitsteilung im Rahmen einer internationalen Kooperation, auf die wir vielleicht noch nicht gekommen sind?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Manchmal braucht es einen "Nudge". Einen Anstupser, um eine Änderung hervorzurufen. Stellen Sie sich eine Liste zusammen mit potenziellen Kooperationspartnern, die komplementär und/oder synergetisch wirken könnten und suchen Sie dann über die Franchise-Verbände und anderweitige Plattformen entsprechende Systemprofile und gehen diese direkt an. Synergieeffekte mit anderen Systemen würde ich immer über die Zielkunden anschauen - wer bedient die gleiche Zielgruppe und könnte aufgrund der Profildarstellung zum eigenen Auftritt passen.

Leser:Ich möchte mich mit der Frage in die Diskussion einschalten, welche Qualifikationen im Management einer Systemzentrale vorhanden sein müssen und welche Kompetenzen aufzubauen sind, um für die Internationalisierung gerüstet zu sein.

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Sie müssen im Team eine verantwortliche Person haben, die die Koordination aller Fakten und Daten für die Expansion übernimmt und mit dem "Masterplan" - also den Zielvorstellungen und dem strategischen Vorgehen - abgleicht. Im Rahmen des Masterplans ist auch die Erstellung eines Manuals für einen möglichen Landespartner, der als Franchise-Geber/in im fremden Markt agiert, vorzubereiten. In diesem Manual müssen die Erfahrungswerte des Systemgebers/der -geberin enthalten sein, um den optimierten Start im neuen Markt zu ermöglichen. Es braucht die sprachliche Kompetenz und Flexibilität, die Erkundung und Gespräche mit potenziellen Partnern und Partnerinnen in den angepeilten Ländern wahrzunehmen. Ein Franchise-Manager/ eine Managerin hält dann den nachfolgenden Kontakt mit den ausländischen Partnern.

Leser:Mich würde interessieren, ob wir in der Systemzentrale ausländische Mitarbeiter brauchen, um den Besonderheiten und Eigenarten der Auslandsmärkte gerecht zu werden?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Ich halte sehr viel von Diversity. Ein guter Mix von Mitarbeitenden unterschiedlicher Kulturen, aber auch ein "Alters-Mix" und eine Ausgewogenheit weiblicher und männlicher Angestellter wie Partner/innen sind für vermehrte Praxisnähe sehr wichtig. Die meisten Informationen bekommen wir "Second Hand" und sehr gefiltert aus unterschiedlichsten Quellen. Gelebte Diversity im Unternehmen ermöglicht Impulse aus "erster Hand". Damit kann man die zunehmende Verschiedenheit des Marktes und neu zu erobernder Märkte besser spiegeln und die Bedürfnisse der Zielkunden/-kundinnen auch ermitteln.

Leser:Raten Sie dazu, schon vor dem Schritt über die Grenzen die eigene Unternehmenskultur anzupassen oder es ruhiger anzugehen und erst einmal praktische Erfahrungen jenseits der Grenzen zu sammeln?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Erfahrungen sammeln, sich mit Land und Leuten vertraut machen, damit man in Gesprächen mit potenziellen Partnern und Partnerinnen auch mitreden kann. Das stärkt u.a. auch Ihre Durchsetzungskraft betreffend Konzept und Preisvorstellungen für die Übernahme. Die eigene Unternehmenskultur ist eine wichtige Grundlage, um die Expansionsschritte nach diesen Werten zu entwickeln.

Leser:Auf welche Unterschiede in den Systemkulturen müssen wir im Rahmen einer internationalen Kooperation besonders achten? Wo sind die größten Reibungsverluste bzw. Konflikte zu erwarten?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Großes Konfliktpotenzial besteht bereits am Anfang. Oft sind die Vorstellungen des Systemgebers/der -geberin überhöht, wenn es um die Erschließung des avisierten Marktes geht. Die Preisvorstellungen für die Übernahme der Landesrechte sind manchmal etwas "abstrakt" und wenig nachvollziehbar für eine/n potenzielle/n Partner/in. Deswegen ist die vorgängige Planung und Plausibilität betreffend der Marktdurchdringung so bedeutsam, um die Preisvorstellung zu verdeutlichen. Großes Konfliktpotenzial liegt darin, wieviel Freiraum zur Konzeptanpassung gegeben wird. Um dem vorzubeugen, müssen die Erfolgsfaktoren und Standards des Systems klar herausgearbeitet werden. Was ist effektiv markenrelevant, um die Bekanntheit der Franchise-Marke und damit auch den Wert des Franchise-Systems zu steigern? Erst wenn hier genügend Klarheit besteht, können die Freiräume für die Partner/innen definiert werden. Konflikte tauchen zudem immer wieder auf, weil der Kontakt zu den ausländischen Partnern nicht genügend gehalten wird. Das öffnet dann "Tür und Tor" für die Eigendynamik der Partner-Organisationen.

Leser:Wie wird bei Direktfranchising die Verantwortung für das Auslandsgeschäft am besten geregelt? Brauchen wir dann einen „Country Manager“ oder sollte in der Zuständigkeit von „Business Development“ bleiben? Sind für die verstärkt virtuelle Steuerung der Auslandsaktivitäten andere Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Ein Country-Manager ist sinnvoll und muss bei der Kalkulation der Gebühren berücksichtigt werden. Aus meiner Erfahrung heraus sehe ich, dass der stetige Kontakt mit den Regionalpartnern wichtig ist, um zu demonstrieren, dass sie genauso "im Boot sitzen" wie jene auf dem Heimmarkt. Außerdem können so wertvolle Impulse intensiver wahrgenommen und verarbeitet werden, wenn es einen Länderverantwortlichen gibt, der dieses Know-how aufbereitet und in die Weiterentwicklung des Systems fließen lässt. Die parallele Entwicklung der virtuellen Steuerung und Möglichkeiten ist nicht nur in der Partner- sondern auch Kundenbeziehung wichtig. Deswegen würde ich dies im Rahmen der Unternehmenskommunikation berücksichtigen: z.B. durch professionelles Monitoring und eine Social Media Strategie (Wie wird über Ihr Franchise-Unternehmen, Ihre Marke, Ihr Angebot im Social Web gesprochen? Welche Themen interessieren dort? Geht es konform mit Ihrem Wertesystem und Ihrer Marketingstrategie? Wie wollen Sie darauf einwirken?)

Leser:In welche Ausschüsse und Beiräte der Systemzentrale sollten ausländische Franchise-Partner aufgenommen werden? Ich denke etwa an Produktentwicklung. Und sollten auch die Schlüsselgremien im Headquarter mit Managern aus den verschiedenen Ländern besetzt werden?

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Produkt- und Serviceentwicklung ist sicher gut. Ich würde es allenfalls vergrößern im Sinne eines Think Tanks. Eine Ideen- oder Gedankenwerkstatt ist offener und kann zu verschiedenen Aufgabenstellungen Bezug nehmen, die aktuell angepasst werden können. Das können dann auch Schmerzpunkte sein, die man aufgreift und kreativ angeht oder Überlegungen zu strategischen Allianzen etc.

Prof. Veronika BelloneFrau Prof. Veronika Bellone:Liebe Chat-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer, vielen Dank für die interessanten Fragen. Ich wünsche Ihnen einen schönen 1. Advent und viel Erfolg bei Ihren Vorhaben. Herzliche Grüße Ihre Veronika Bellone

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