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12/16/2015

Gebietsschutz und Gebietsmanagement - Zwei Seiten derselben Medaille

Was versteht man unter Gebietsschutz?

Gebietsschutz ist im Franchising ein systeminterner Wettbewerbsausschluss. Für jeden Standort wird nur eine Lizenz vergeben. In jedem Vertriebsgebiet darf nur ein Franchisenehmer-Betrieb arbeiten. Aktive Kundenwerbung in „fremden Revieren“ ist vertraglich untersagt. Somit sichert der Gebietsschutz jedem Franchisenehmer zu, das Marktpotenzial seines Gebietes für seine Marke vollständig allein zu zu erschließen.

 

  • Sie möchten mehr über Gebietsschutz wissen? Lesen Sie den folgenden Fachartikel „Gebietsschutz und Gebietsmanagement – Zwei Seiten derselben Medaille“ des Autoren und Franchise-Experten Dr. Bernd Süllow.

 

 

Gebietsschutz und Gebietsmanagement – Zwei Seiten derselben Medaille

Von Dr. Bernd Süllow

Mit dem Gebietsschutz sichert der Franchisegeber seinen Franchisenehmern Exklusivität im definierten Franchisegebiet zu. Die Systemzentrale wird keinem weiteren Franchisenehmer aus dem gleichen Franchisesystem das Gebiet oder Teile davon zur Bearbeitung anbieten. Im Gegenzug verpflichten sich die Vertragspartner auf Franchisenehmerseite in der Regel dazu, nicht in den Gebieten anderer Franchisekollegen zu 'wildern'. Was je nach angebotener Dienst- oder Handelsleitung Verzicht auf werbliche Maßnahmen oder Verzicht auf Auftragsbearbeitung in Fremdgebieten bedeutet. Durch den Gebietsschutz erhält der Franchisenehmer also eine Art Alleinstellung im ihm anvertrauten Gebiet. Implizit verpflichtet sich der Franchisenehmer damit aber auch, das ihm zugeordnete Gebiet effektiv und in ganzer Fläche im Sinne der Franchiseidee zu bearbeiten.


Soweit die Theorie! Diese Grundkonzeption von 'Gebietsschutz geben' und im Gegenzug 'Gebietsentwicklung erwarten' ist nachvollziehbar und fair. Aber: bei der Festlegung der Gebietsgrenzen kommt es in der Praxis oft zu Differenzen oder Auseinandersetzungen zwischen den Vertragspartnern. In der Überprüfung des Erfolges von Maßnahmen des Gebietsmanagements steckt – das zeigt die Praxis – eine Menge Zündstoff.


Prinzipiell sollten Gebietsgrenzen nur nach abgedecktem Geschäftspotential im definierten Einzugsbereich und nicht nach rein geografischen Gesichtspunkten - gemeinhin Stadt-Land-Fluss-Prinzip genannt - gezogen werden. Und bei der Ermittlung bzw. Bewertung des Gebietspotentials liegt dann oftmals schon der berühmte Hase im Pfeffer. Denn: In aller Regel kann man Potentialanalysen fast immer nach unterschiedlichsten Methoden durchführen. Was dann meist auch zu differenten Ergebnissen führt.


Ist beispielsweise die Anzahl der Gebäude im Franchisegebiet bei einem Franchisesystem aus der Gebäudetechnik ein ausreichender Indikator für das zu ermittelnde Potential? Oder muss man noch zusätzlich mit Merkmalen, wie Altersstruktur des Gebäudebestandes bzw. Kaufkraft der Bewohner abgleichen bzw. ergänzen? Und: Wie werden bei einer Analyse, die verschiedenen Indikatoren erfasst? Wie werden diese Indikatoren dann bei der Zusammenfassung gewichtet?


Als ein erprobtes und bewährtes Vorgehen bei Gebietsanalyse und Standortwahl des neuen Franchisenehmers hat sich die Einschaltung eines außenstehenden, sozusagen neutralen Geomarketingexperten erwiesen. Diese Vergabe der Sammlung, Zusammenstellung und Bewertung von Potentialindikatoren durch eine dritte Institution bzw. Person sichert nicht nur eine gewisse, fachlich fundierte Neutralität, sie wird auch in vielen Fällen durch staatliche Zuschüsse gefördert. Was dazu geführt hat, dass etliche professionell arbeitende Franchisegeber diese Vorgehensweise zum Standard ihres Vorgehens gemacht haben. 


Auf Basis der vom unabhängigen Dienstleister präsentierten Daten können dann Franchisegeber und Franchisenehmer im vorgegebenen Raster des Franchisesystems die gemachten Vorschläge detailliert und anhand faktischer Erkenntnisse diskutieren. Die Erfahrungen mit dieser Art des Vorgehens zeigen, dass dadurch die oftmals unausweichlichen Diskussionen über die Gebietsgrenzen merklich entkrampft werden. Die auf Basis der jeweiligen Branchengegebenheiten erstellte Dokumentation des Marktforschers geben eine klare Struktur für die zu führenden Diskussionen vor, lenken die Verhandlungen strikt auf die Sachebene, und verhindern so unergiebige und oft emotional geführte Einschätzungsdiskussionen. Auch die Rolle des Experten als neutraler Moderator solcher Gespräche ist nicht zu unterschätzen.


Als weiteres bzw. ergänzendes Element im Prozess der Gebietsanalyse hat sich der Blick auf Vergleichswerte anderer Gebiete und/oder die Hinzuziehung eines schon im System tätigen Franchisenehmers bewährt. Auch dies schafft ein Mehr an Objektivität und gibt dem Franchisekandidaten ein größeres Sicherheitsgefühl. Aber auch der Franchisegeber profitiert von der Hinzuziehung etablierter Mitglieder seines Systems. Im Idealfall bestätigt die interne Referenz die Methodik der Potentialabschätzung. Auf jeden Fall aber wird so von Vornherein eine offene Atmosphäre geschaffen, die dem System nur nützen kann. Auch Zwei-Augen-Gespräche zwischen Nachbarfranchisenehmern – ohne Anwesenheit eines Vertreters des Systemgebers – haben hier in aller Regel eine positiv-konstruktive Wirkung.     


Letztendlich aber wird sich ein Restbestand an 'Glaskugel-Guckerei' und individueller Einschätzung nicht vermeiden lassen. Aber dieses Risiko muss ein selbstständiger Unternehmer immer eingehen. Und dieses Risiko ist beim Einstieg in die Selbstständigkeit über die Schiene Franchise schon deutlich geringer zu veranschlagen als beim 'Alleingang' ins Unternehmerdasein.


Unterscheiden muss man zwischen klar abgegrenzten Gebieten mit entsprechendem Schutz und dem Versprechen des Franchisegebers, in einem Gebiet von x km um den Standort kein zweites Franchise zu vergeben. Eindeutig nach Postleitzahlen definierte Gebiete sind nur dann zu vereinbaren, wenn eine handwerkliche Dienstleistung, etwa Küchenrenovierung oder Trockenlegung von Feuchtstellen an Gebäuden, als Marktangebot offeriert werden. Hier gilt es dann für den Franchisegeber kundenfreundliche Abläufe zu etablieren, die sicher stellen, dass bei Kundenanfragen von außerhalb des Franchisegebietes die Weiterleitung an den Nachbarfranchisenehmer effektiv, kundenorientiert und schnell funktioniert.


Bei der Systemgastronomie oder einem Fitnessstudio kann eine solche Kundenweiterleitung nicht greifen. Hier muss jeder Kunde, der erscheint, bedient werden. Insofern kann hier kein Gebiet, und damit auch kein 'harter' Gebietsschutz definiert werden. Wohl aber kann es die Vereinbarung geben, im relevanten Einzugsgebiet kein weiteres Franchise zu vergeben. Und über dieses Einzugsgebiet und dessen Potential sollte man bereits im Vorfeld der Vertragsunterzeichnung reden. Da können 7 km Umkreis in großstädtisch geprägten Ballungsbereichen durchaus 34 km Umkreis auf dem Lande entsprechen.


Die klare, nachvollziehbare und von beiden Seiten akzeptierte Gebietsdefinition ist demnach unabdingbare Voraussetzung für ein späteres Monitoring der Potentialausschöpfung. Und eine solche Überprüfung der unternehmerischen Leistungen des Franchisepartners gemeinsam mit dem Franchisegeber ist – das muss betont werden – keine lästige Kontrollmaßnahme. Es ist vielmehr eine völlig normale und notwendige Bewertung der unternehmerischen Leistungen und der damit erreichten Marktdurchdringung. Franchisenehmer sollten sich nicht gegen eine solche Maßnahme wehren, oder sie gar ablehnen. Es ist auch für sie als Vor-Ort-Verantwortliche in höchstem Maße Erkenntnis steigernd und Nutzen stiftend, gemeinsam mit ihrem Systempartner das lokale Gebietsmanagement zu bewerten, und dabei Möglichkeiten der Verbesserung der eigenen Marktposition auszuloten.


Dabei ist das Angenehme, weil Verbindende an solchen Analysen die Tatsache, dass in Franchisesystemen eine strukturell bedingte gegenseitige Abhängigkeit der beiden Marktpartner existiert: Der lokale Markterfolg des Franchisenehmers hängt ebenso von den zentralen Marketing- und Vertriebsaktivitäten ab, wie der Gesamterfolg des Systems von den lokalen und regionalen Anstrengungen der Standortbetreiber. Letzten Endes kann keiner der beiden Partner ohne den anderen die erwünschten Ergebnisse einfahren. Man ist also auf konstruktive Zusammenarbeit angewiesen.


Ebenso hilfreich, wie das Geomarketing bei der Gebietsdefinition, ist die vorherige Festlegung von Faktoren, Kennzahlen oder Auswertungen, die bei der Bewertung des Gebietsmanagements herangezogen werden. Werden diese erst nach, sagen wir mal, zwei Jahren quasi aus der Tasche gezogen, fühlt sich der Franchisenehmer – mit Recht – überrumpelt und wenig partnerschaftlich behandelt. Schon vorvertraglich sollten hier in wohlmeinender Fairness die Karten auf dem Tisch liegen, die gegenseitigen Erwartungen offen und deutlich kommuniziert werden.


Und diese Erwartungen variieren natürlich je nach Standort, sowie Entwicklungsphase des Standortes und des Gesamtsystems. Bei Neueröffnungen auf der grünen Wiese sind sicherlich die unternehmerischen Ziele in den ersten beiden Jahren nach Eröffnung eher auf Umsatz denn auf Rentabilität auszurichten. Bei gesetzten und etablierten Standorten muss der Franchisegeber bei der Bewertung des Gebietsmanagements stärker Aspekte wie Potentialausschöpfung und Marktdurchdringung heranziehen. Insofern werden je nach Entwicklungsstand unterschiedliche Indikatoren zur Beurteilung der Leistungen im Gebietsmanagement ausschlaggebend sein.


Gefährlich bzw. fahrlässig ist es auf jeden Fall, das Urteil über das örtliche Gebietsmanagement nur an einem Aspekt der Marketing- und Vertriebsaktivitäten des Franchisepartners festmachen zu wollen. Umsatzentwicklung kann eben weder betriebswirtschaftlich betrachtet, noch potentialorientiert gedacht ein ausreichender Beleg für die Systemleistungen und die Eigenperformance eines Standortes sein. Nur in der Kombination mit der individuellen Ertragssituation, der lokalen Wettbewerbsintensität, der systembedingten Abhängigkeit der Geschäftsentwicklung von Zentralmaßnahmen, den Qualitätsstandards der eigenen Mitarbeiter und evtl. weiteren Gesichtspunkten lässt sich eine hinreichend fundierte Standortbestimmung zum Gebietsmanagement erarbeiten. 


Wie bei der Standortwahl oder dem Gebietspotential hat sich auch bei der Beurteilung des Gebietsmanagements die Hinzuziehung von Nachbarfranchisenehmern als probates Mittel der Objektivierung bewährt. Die Wechselwirkungen bei der Erfolgsmessung zwischen Zentralmaßnahmen und lokalen Aktivitäten ist ja für alle Franchisenehmer eines Systems in etwa gleich. Die regionalen Besonderheiten bei örtlich nah beieinanderliegenden Standorten nicht sonderlich groß. Selbst die Möglichkeit einer in regionalen Gruppen gemeinsam erarbeiteten Einschätzung des Gebietsmanagements der beteiligten Franchisepartner ist eine Option, die gute Ergebnisse hervorgebracht hat.


Der Abschluss eines sogenannten Gebietsentwicklungsvertrages – in den USA eine durchaus anerkannte Praxis – wird in Deutschland nur selten angewandt. Kann man doch Eckwerte für Potentialausschöpfung oder Umsatzziele nur schwerlich vertraglich bindend fixieren. Eine solche schriftlich von beiden Seiten unterzeichnete Vereinbarung hat deshalb bestenfalls den Charakter einer Absichtserklärung und ist nur beschränkt justitiabel.


Dennoch sollten die wesentlichen und vor allem überprüfbaren Ergebnisse einer gemeinschaftlich zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber erarbeiteten Gebietsanalyse schriftlich festgehalten werden. Insbesondere die partnerschaftlich besprochenen Maßnahmen zur Verbesserung der Marktsituation vor Ort müssen explizit mit den diesbezüglichen Zuständig- und Verantwortlichkeiten detailliert aufgelistet werden. Dient eine solche Protokollierung doch für die nächste Analyse als Ausgangsbasis und Maßstab.


Zusammenfassend bieten Standortanalysen und Beurteilungen des Gebietsmanagements für die beteiligten Vertragspartner eines Franchisesystems beiden Seiten nicht zu unterschätzende Chancen für die kooperative Zusammenarbeit. Neben der sachbezogenen Diskussion über die Marktchancen, die Marktposition, die Marktausschöpfung und die Marketingmöglichkeiten fördert eine solche Analyse des Gebietsmanagement auch die Vertrauensbasis zwischen der Vertragspartnern, und leistet so einen gewichtigen Beitrag zur Herstellung einer gedeihlichen und Erfolg fördernden Franchisekultur. Es geht dabei nicht um Kontrolle oder gar Überwachung, sondern in weitaus höherem Maße um die Schaffung von objektivierten Beurteilungen und Einschätzungen von Potential und Performance im geschützten Gebiet. Insofern sind 'Gebietsschutz' und 'Gebietsmanagement' tatsächlich zwei unabdingbare Seiten der gleichen Medaille. Nur die eine Seite zu betrachten oder zu bewerten, ist eine Verkennung der Realität und führt deshalb unausweichlich zu Fehlentwicklungen.    

 

16.12.15 © copyright Dr. Bernd Süllow

Autor:

Dozent an verschiedenen Fachhochschulen

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