Führung im Franchise: Von Kommunikationskultur, Konflikten und Transparenz

Die Kommunikation spielt bei der Partnerschaft zwischen Franchise-Gebern und Franchise-Nehmern eine elementare Rolle. Ein kontinuierlicher Austausch und ein transparenter Umgang mit Informationen sind zwei entscheidende Faktoren, die einen erfolgreichen Führungsstil prägen. Nicht weniger bedeutsam ist der Umgang mit Konflikten. Sie sollten kein Tabu sein, sondern als wertvolle Chance für Lösungen betrachtet werden. Ohne Konflikte kein Fortschritt. Doch wie lässt sich die Kommunikationskultur optimieren, um im Franchise gemeinsam jegliche Herausforderungen zu meistern? Anregungen dazu hier.

 

 

Wiederbelebung des „Wir-Gefühls“

Besonders bei großen Franchise-Systemen mit einer Vielzahl an Partnern ist häufig eine zunehmende Anonymisierung zu beobachten. Es gibt zu viele Instanzen im Kommunikationsfluss, wodurch dieser ins Stocken gerät. Infolgedessen nehmen Entscheidungen unnötig viel Zeit in Anspruch, der Erfahrungsaustausch leidet insgesamt und Konflikte werden zu spät erkannt. Hinzu kommt, dass eine gestörte Kommunikationskultur ein ungünstiges Konkurrenzdenken zwischen den Franchise-Nehmern auslösen kann. Wettbewerb ist zwar stets willkommen, um die Motivation auf einem hohen Niveau zu halten, dennoch ist ein gesundes Maß wichtig. Die Partner-Manager von Franchise-Systemen sind an dieser Stelle gefordert, das enorm einflussreiche „Wir-Gefühl“ zu stärken. Denn nur, wenn sich jedes Mitglied eines Systems dem zugehörig fühlt und sich damit identifizieren kann, dürfen die Franchise-Geber von jedem Einzelnen ein Maximum an Engagement und Begeisterung erwarten. Partner-Manager übernehmen bei der Franchise-Führung eine unverzichtbare Aufgabe und müssen ihre Position als Mittler verantwortungsvoll übernehmen.

 

Kommunikationswege zur Förderung der Gruppe

Um den Zusammenhalt zu fördern, stehen verschiedene Kommunikationskanäle zur Verfügung. Auf Angebote wie Intranet, interne Rundschreiben oder das Franchise-Handbuch zur Motivation der Systempartner und Know-how-Vermittlung wurde verzichtet. Für den Überblick wurden einige beispielhaft erläutert:

  • Meetings: Regionale und überregionale Meetings mit den Franchise-Nehmern haben großen Einfluss auf das Wir-Gefühl innerhalb des Franchise-Systems und sind bezüglich der Führung ein zentrales Werkzeug zur Förderung des Zusammenhaltes. Egal ob aktuelle Leistungsberichte und Statistiken, Probleme bei der Umsetzung von internen Konzeptionsanpassungen oder Konfliktbewältigung: Mit Einzel- sowie Gruppen-Meetings lassen sich Gespräche realisieren, die für die reibungslose Kommunikation und den authentischen Führungsstil von zentraler Bedeutung sind. Ob sich die Gesprächspartner persönlich treffen, spielt eine untergeordnete Rolle. Bei größeren Distanzen werden Telefonkonferenzen, die sich mit dem Dienst https://www.telefonkonferenz.de/ für bis zu 100 Teilnehmer realisieren lassen, oder Videokonferenzen veranstaltet, um den Informationsaustausch aufrecht zu erhalten.
  • ERFA-Tagungen: Wie im Franchise-Glossar bereits beschrieben, handelt es sich hierbei um Treffen, die dem Erfahrungsaustausch dienen. Hier wird großer Wert auf den persönlichen Kontakt „von Angesicht zu Angesicht“ gelegt. Die Tagungen prägen das Gemeinschaftsgefühl positiv und sind unerlässlich im Rahmen einer transparenten Führung mit angemessener Kommunikationskultur. ERFA-Tagungen werden vom Franchise-Geber sachlich strukturiert organisiert. Das Ziel besteht darin die Leistungsbereitschaft der Teilnehmer zu steigern und den Austausch zwischen den Franchise-Partnern zu fördern. Diese sollen voneinander lernen und Erfahrungen teilen. Aussagekräftige Betriebsvergleiche sind Anreiz für Diskussionen.
  • Partnerschaftsbilanz: Dieses Kommunikationsmittel wird vielerorts unterschätzt, was schade ist, denn es begünstigt Partnerschaften immens. Maximale Transparenz steht im Fokus. Sowohl die Erwartungen der Franchise-Geber an Franchise-Nehmer als auch die Erwartungen von den Franchise-Nehmern an das System werden offengelegt, diskutiert und ausgetauscht. Ebenfalls Thema sind Leistungen beider Parteien. Regelmäßig durchgeführt, kann die Partnerschaftsbilanz als Zufriedenheitsbarometer betrachtet werden und Konflikte rechtzeitig aufdecken.

 

Konflikte für den Fortschritt

Konflikte sind in Franchise-Systemen gleichermaßen Realität, wie in jedem anderen Geschäftsmodell. Das Problem bei der Konfliktbewältigung ist, dass Auseinandersetzungen nicht überall als Chance für Fortschritt, sondern als Tabu betrachtet werden. Dabei gehören Konflikte zu den zentralen Antriebsfedern für Fortschritt. Im Idealfall werden Konflikte dank offener Kommunikationskultur zügig in Lösungen verwandelt, welche den Erfolg des gesamten Franchise-Systems gewährleisten. Folgende Anregungen können helfen das Konflikt-Management zu verbessern:

  • Reaktionszeiten minimieren: In der Praxis lassen die Reaktionszeiten der Franchise-Systemzentralen manchmal zu wünschen übrig. Schlechte Erreichbarkeit von Partner-Managern und eine übermäßige Reaktionszeit sind nur zwei mögliche Ursachen. Um dem entgegenzuwirken, ist es ratsam Kommunikationswege kritisch zu hinterfragen und abzuspecken. Zeit ist auch beim Konfliktmanagement Geld, weil Konflikte die Leistungsfähigkeit schwächen.
  • Transparenz: Ein offener Umgang mit Konflikten und Problemen ist wünschenswert. Sei es im wöchentlichen Meeting, in der internen Newsmeldung oder bei der Partnerschaftsbilanz. Generell gilt: Je früher Lösungen zum Vorschein kommen, desto besser. Macht es im Einzelfall Sinn, sollte über Probleme mit allen Beteiligten in einer Diskussionsrunde kommuniziert werden. Dies führt oft deutlich schneller zu einer Lösung, als vornehme Zurückhaltung.
  • Zeit: Konfliktmanagement braucht Zeit und das gestehen sich nur Wenige ein. Erfolgsorientierte Franchise-Systeme hingegen sind sich der Macht gezielt erarbeiteter Lösungen bewusst und nehmen sich für das Konfliktmanagement konkret Zeit. Wird diese Vorgehensweise sowohl von der Systemzentrale als auch zwischen Franchise-Nehmern und dessen Belegschaft gelebt, beugt sie Demotivation, Desinteresse und vielen weiteren problematischen Entwicklungen vor.
  • Signale: Um Konflikte frühzeitig zu erkennen, müssen typische Signale bekannt sein. Werden Informationen bewusst zurückgehalten, das offene Gespräch gemieden oder zunehmendes Desinteresse beobachtet, besteht Handlungsbedarf.

 

Abschließend seien auch die beiden Faktoren Interesse und Verständnis erwähnt. Für einen ordentlichen Umgang mit Konflikten braucht es Interesse. Interesse an den Bedürfnissen der Beteiligten. Wird von der obersten Führungsebene bis hin zur Aushilfe klar vermittelt, dass Interesse an Lösungen besteht, steigt die Bereitschaft Probleme anzusprechen. Diese offene Kommunikationskultur trägt zum Wandel und zur Intensivierung des Wir-Gefühls bei. Ein Franchise-System sollte von jeder Partei als starke Gemeinschaft wahrgenommen werden. Konflikte wiederum müssen zum Element der Geschäftskultur avancieren. Nur dann kann Führung Erfolg haben und das Potenzial der Entwicklung voll ausgeschöpft werden.

 

Bild: geralt unter https://pixabay.com (freie kommerzielle Verwendung)

Glossar