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7/12/2018

Businessplan für Franchisegeber: So stemmen Sie die Finanzierung Ihres Systems!

 

 

Wachstum braucht Kapital und um Kapital zu bekommen, ist ein detaillierter und schlüssiger Businessplan notwendig. Das gilt im Prinzip auch für Unternehmen, die als Franchisegeber ihre Wettbewerbsvorteile durch eine zielorientierte Expansion dauerhaft sichern wollen. Wenn hinter dem Franchisesystem ein etabliertes, finanzkräftiges Unternehmen steht, stellt sich die Frage nach einer Fremdfinanzierung in der Regel nicht. Für alle anderen Franchisegeber ist Fremdkapital, in welcher Form auch immer, aber häufig ein Thema. Die Planung dient als Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber. Ein reines Zahlenwerk reicht dafür nicht aus, zusätzliche Informationen zur Ausgangslage, zum Status Quo der Franchiseaktivitäten und zur Expansionsstrategie sind zwingend erforderlich und als Besonderheiten eines Franchisegebers zu berücksichtigen.

 

 

Businessplan für Franchisegeber: Inhalt und Struktur

Am Anfang des Businessplans steht, wie allgemein üblich, eine Executive Summary. Hier werden auf etwa einer Seite in konzentrierter Form die aktuelle Situation und die Unternehmensziele beschrieben und es wird begründet, warum eine Finanzierung erforderlich ist.

Das erste darauf folgende Kapitel stellt das Unternehmen dar, das als Franchisegeber formell für das Franchisesystem verantwortlich ist. Häufig ist der Franchisegeber ein Tochterunternehmen des eigentlichen Know-how-Trägers. Deshalb ist die Beschreibung der Historie und der Kompetenz der Muttergesellschaft von Bedeutung. Der Historie des Unternehmens kommt eine wichtige Funktion zu, weil aus den Ergebnissen vergangener Jahre Erfahrungswerte des Marktes abgeleitet und künftige Entwicklungen hochgerechnet werden können. Es muss Dritte überzeugen, dass Management und Betriebsorganisation ein solides Fundament für die gesteckten Unternehmensziele darstellen.

Zusätzlich sind Angaben zur Gesellschafterstruktur und zu vorhandenen Shareholder Agreements als rechtliche Detailinformationen unerlässlich. Denn bei Tochtergesellschaften haben Banken wenig und andere Investoren überhaupt kein Verständnis, wenn mit der Muttergesellschaft intern Verrechnungssätze vereinbart werden, die das Geschäftsergebnis des Franchisegebers dauerhaft klein halten.

Im nächsten Kapitel stehen aktuelle, aussagefähige Marktinformationen, die Präzisierung der Kundenzielgruppe und die grundsätzliche Perspektive der Branche im Vordergrund. Das ist bei jeder Finanzierung üblich, ob Existenzgründung oder geplanter Börsengang. Bei der Finanzierung eines Franchisegebers gibt es aber eine Besonderheit – und das sind die Mitbewerber als Franchisesystem. In der Franchisewirtschaft ist oft vom „Markt der Existenzen“ die Rede. Der Gedanke ist völlig richtig, denn ob ein Existenzgründer ein passendes Geschäftskonzept sucht oder ob sich ein bestehendes Unternehmen am Markt durch den Systembeitritt profilieren will, die Frage warum genau dieses Franchisekonzept so überzeugend ist, muss beantwortet werden. Die Antworten dazu liefert die vertiefende Beschreibung des Geschäftskonzepts. Insbesondere das vom Endkunden wahrnehmbare Leistungsportfolio und belegbare Alleinstellungsmerkmale müssen eindeutig beschrieben werden.

Es folgt die Erläuterung der Unternehmensstrategie als roter Faden der Überlegungen und die substantielle Begründung, warum die Expansion durch Franchising erfolgen soll und wie der aktuelle Entwicklungsstand des Franchisesystems ist.

 

 

Die Ausgangslage von Franchisegebern ist dabei höchst unterschiedlich. Müssen die Kosten für den Betrieb eines oder mehrerer Pilotbetriebe vorfinanziert werden oder nicht. Bei einem Unternehmen, das mit seiner Idee neu auf den Markt kommt, kann hier schnell ein sechsstelliger Betrag notwendig sein, der solide finanziert werden muss.

 

 

Bei Filialisten, die sich zum Franchisesystem wandeln und bestehende Standorte nach und nach auf geeignete Partner übertragen, spielt diese Frage dagegen keine große Rolle. Dazu sind Stärken und Schwächen darzulegen bei strikter Trennung zwischen internen Fakten und äußeren Umständen, die nicht beeinflussbar sind. Alle Darlegungen sind durch Details aus dem Franchisesystem zu ergänzen. Welche Aufgaben erbringt die Systemzentrale, um die Expansion voran zu treiben, welche Leistungen sind im Franchisevertrag verbindlich festgeschrieben, hat das Marketing als zentrales Element des Franchisesystems eine entsprechende Priorität und wie sieht der aktionsorientierte Marketingplan zur Gewinnung von Franchisepartnern aus.

Alle Information bis zu diesem Punkt sind zwingend notwendig, um Art und Höhe der zu finanzierenden Investitionen zu begründen. Um die Leistungsfähigkeit eines Franchisesystems zu gewährleisten, müssen in der Systemzentrale Aufgaben geplant, organisiert, überwacht und entsprechend der Strategie des Systems gezielt optimiert werden.

Das ist mit Investitionen verbunden, die bei der Etablierung eines Franchisesystems wenig mit klassischen Investitionen ins Anlagevermögen wie Gebäude oder Maschinen zu tun haben. Immaterielle Güter wie gewerbliche Schutzrechte, der Aufbau qualifizierter Personalressourcen, externe Beratungsleistungen, Marktetablierung und vor allem der finanzielle Aufwand für die Akquise von Franchisepartnern. Genau genommen handelt es hierbei um normale Kostenpositionen, bei einem Franchisegeber in der Startphase werden diese Positionen jedoch als Investitionen bewertet. Nicht finanzierbar sind Kostenumlagen oder kalkulatorischer Aufwand der Muttergesellschaft, wie auch immer das begründet wird. Das Vertrauensverhältnis zu einem Kredit- oder Kapitalgeber wird durch solche Rechenmodelle meistens zerstört bevor es sich überhaupt entfalten konnte.

Nun folgt die detaillierte Rentabilitätsplanung, abgeleitet aus den Expansionszielen. Der Planungshorizont sollte drei bis fünf Jahre betragen, längere Zeiträume sind nicht realistisch zu berechnen und nur Spekulation. Generell ist Plausibilität ein wesentlicher Grundsatz, mit dem sichergestellt werden soll, dass die Planung eine sachlich korrekte Darstellung der Ausgangssituation ist und unter Berücksichtigung aller realistischen Bedingungen Prämissen der Fortentwicklung abbildet.

Es muss klar erkennbar sein, ob die Angaben auf nachprüfbaren Daten und Fakten beruhen und ob Prämissen plausibel sind und nicht zu sonstigen Rahmenbedingungen in erkennbarem Widerspruch stehen. Und es muss klar sein, ob die Schlussfolgerungen aus Tatsachen und Annahmen rechnerisch und sachlich richtig abgeleitet und für Dritte nachvollziehbar sind.

 

 

Bei den Erlösen muss differenziert werden nach Einstiegsgebühr, laufende Franchisegebühr, Margen aus Warenlieferungen, Cash Back von Lieferanten und sonstige Erlösquellen. Dabei prägen die Franchisegebühren die wirtschaftliche Perspektive des Franchisegebers ganz entscheidend, denn neben der absoluten Höhe wirken sich die Gebühren und das damit verbundene Leistungsversprechen auch auf die Chancen aus, geeignete Franchisepartner zu finden und als Franchisesystem entsprechend wachsen zu lassen.

 

 

Der Ertragsplanung werden nun mit gleicher Sorgfalt die entsprechenden Kosten zugeordnet. Einige Kostenpositionen können nur geschätzt werden. Andere Kostenpositionen wie beispielsweise Akquisekosten über das Franchiseportal, in Printmedien oder über Social Media Kanäle können durch konkrete Angebote belegt werden und präzisieren damit die Planung.

Nicht vergessen werden sollte eine realistische Liquiditätsplanung, denn die Aussicht auf eine hohe Rentabilität ist nichts wert, wenn der Franchisegeber wegen Zahlungsunfähigkeit aufgeben muss. Während die Kosten und Erträge für das einzelne Geschäftsjahr ausgewiesen werden, gelten für die Liquiditätsplanung Zeitfenster von jeweils zehn bis dreißig Tagen als Standard. Zudem unterscheidet sich die Liquiditätsplanung inhaltlich von der Rentabilitätsvorschau. Zum Beispiel betrifft die Tilgung von Krediten oder die Zahlung der Umsatzsteuer nur die Liquidität, während die Abschreibungsbeträge des Anlagevermögens keine Rolle spielen. Sämtliche Planungsgrundlagen und -annahmen sollten beschrieben werden, damit nachvollziehbar ist, wie das Zahlenwerk zustande gekommen ist.

 

 

Darauf sollten Franchisegeber bei der Erstellung eines Businessplans besonders achten

Es ist von grundsätzlicher Bedeutung, die Entwicklungsphasen des Franchisesystems zu beachten und für Kapitalgeber zu beschreiben, da sich die Investitionen und die laufenden Kosten im Laufe der verschiedenen Phasen verändern. In der Phase der Systementwicklung müssen Aufgaben wie Beratungsleistungen, die Erlangung gewerblicher Schutzrechte, die Entwicklung von Marketinginstrumenten, IT-Lösungen und Vorlaufkosten zum Systemmanagement finanziert werden, während es anderseits keine Erlöse gibt. Eventuell müssen Investitionen in eigene Pilotbetriebe getätigt werden und die Verluste aus der Anlaufphase sind zu finanzieren.

In der Phase der Marktetablierung ergeben sich andere Schwerpunkte. Die Akquise von Franchisepartnern und Aufgaben der Systemintegration stehen im Vordergrund. Die Infrastruktur der Systemzentrale als Herz und Gehirn des Franchisesystems entwickelt sich entsprechend, die Professionalität darf nicht am Geld scheitern.

Und schließlich gewinnt die laufende Betreuung und die Gewährleistung der Leistungen des Franchisegebers für die bereits eingebundenen Franchisepartner mehr und mehr an Bedeutung. Das ist eine Daueraufgabe, die professionell und ohne Einschränkungen erledigt werden muss, damit die Franchisenehmer zufrieden sind und das Franchisesystem insgesamt werthaltig ist.

In der Businessplanung des Franchisegebers sollten an passender Stelle zudem Informationen zu grundsätzlichen Überlegungen gegeben werden, die für Franchisesysteme typisch und von großer Bedeutung sind. Da ist zum Beispiel die Frage, wie auf Dauer das Verhältnis zwischen eigenen Standorten und Franchisebetrieben sein soll, die Frage welche Vertriebskanäle parallel benutzt werden oder wer die Mietverträge bei den Franchisestandorten hält.

Ein anderes Thema kann die Expansion in ausländische Märkte sein. Daraus ergeben sich wirtschaftliche Chancen, aber wenn die internen Voraussetzungen dafür nicht geschaffen werden, können auch unkalkulierbare Risiken für den Franchisegeber entstehen.

 

 

Fazit

Regelmäßig werde ich gefragt, was denn der Aufbau eines Franchisesystems nun tatsächlich kostet. Die Frage ist wichtig und berechtigt – lässt sich aber nicht leicht beantworten. Die Ausgangssituationen zur Entwicklung und Etablierung eines Franchisesystems sind einfach zu unterschiedlich. Wer als künftiger Franchisegeber eine seriöse und individuelle Antwort als Entscheidungshilfe haben möchte, sollte sich im ersten Schritt einen in Franchisefragen erfahrenen Berater zu Hilfe holen. Dann wird deutlich, wofür und in welcher Höhe finanzielle Mittel benötigt werden. Und es wird ebenso klar, wie die Umsetzung der Franchisestrategie finanziert werden sollte. Möglichkeiten für die Finanzierung gibt es viele – aber am Anfang muss immer eine fundierte Planung stehen.

 

Expertenstimme von Reinhard Wingral

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