Wie arbeite ich optimal mit meinen Franchisepartnern zusammen?

Begriffsbestimmung

Ein Franchisegeber kann seine Franchisepartner (oder auch -nehmer) betreuen, managen, befähigen oder führen. Welche Begrifflichkeit ein Franchisegeber auch wählt, gemeint ist immer, seine Franchisepartner auf dem Weg zum Erfolg mit dem eigenen System bestmöglich zu unterstützen, um eine hohe Bindung, Motivation, Begeisterung und Franchise-Spirit zu erzeugen.

Muss ein Franchisegeber dafür wirklich Zeit und Geld aufbringen?

Ein Franchisesystem ohne erfolgreiche Franchisepartner kann nicht erfolgreich wirtschaften, geschweige denn erfolgreich wachsen. Deshalb kommt dem Partnermanagement – neben der Akquise neuer Partner – eine zentrale Rolle beim Aufbau und Betrieb eines Franchisesystems zu. Es gewährleistet, dass die Franchisepartner die optimale Unterstützung seitens des Franchisegebers erhalten und bestmöglich arbeiten können – und das von Anfang an.

Da die meisten Franchisepartner in die Selbständigkeit starten, nachdem sie jahrelang angestellt tätig waren, benötigen sie vor allem die nötige Hilfe und Unterstützung beim Start in das eigene Unternehmerleben und müssen beim Aufbau ihres Standorts vom Franchisegeber professionell begleitet werden.

Ihre beruflichen Hintergründe sind häufig sehr unterschiedlich: Während der eine im kaufmännischen Bereich seine Stärken hat, verfügt der andere über langjährige Erfahrungen im Personalmanagement. Erfahrungsgemäß können leider die Wenigsten beim Start in die Selbständigkeit auf umfassende Verkaufs- und Vertriebskenntnisse zurückgreifen. Die Akquise neuer Kunden ist für viele Neu-Franchisepartner komplettes Neuland. Deshalb sollte der Franchisegeber die zentrale Bedeutung dieses Aufgabenbereichs in jedem Fall schon während der Vertragsverhandlungen deutlich machen: Nur wer immer wieder aktiv und erfolgreich Kunden akquiriert, kann als Franchisepartner und Unternehmer erfolgreich werden. Zu gewährleisten, dass neue Partner wissen, was genau für die Kundenakquise zu tun ist, ist eine Schlüsselaufgabe des Partnermanagements. Deshalb bedarf es einer engen Begleitung des Partners – sowohl in allen formellen Angelegenheiten der Unternehmensgründung, als auch beim Aufbau des Partnerbetriebes und eben ganz besonders bei der Akquise neuer Kunden.

Und was ist mit den bestehenden Franchisepartnern?

Ein Franchisesystem ist ein Netzwerk aus (erfolgreichen) Einzelunternehmern, die sich alle mit der gleichen Geschäftsidee selbständig gemacht haben. Die Unterstützung durch den Franchisegeber besteht bei ihnen nicht so sehr aus der Vermittlung des täglichen Handwerks sondern vielmehr darin, das Netzwerk „leben“ zu lassen.

Mit persönlichen Treffen, Konferenzen, „Runden Tischen“ und weiteren Möglichkeiten für den Erfahrungsaustausch ist schon viel gewonnen. Auch für den Franchisegeber, der ganz im Sinne von Franchise auf diese Weise von seinen Besten lernt. Sie sind die Seismographen am Markt für sein System. Auf Hinweise, Verbesserungsvorschläge, Gesprächsbedarf langjährig bestehender Franchisepartner sollte das Partnermanagement zeitnah reagieren.

Auch das Einbeziehen von erfolgreichen Franchisepartnern in die strategische Unternehmensausrichtung ist durchaus erwünscht. Respekt und Anerkennung sollte ein professionelles Partnermanagement diesen Franchisepartnern entgegenbringen, auch (oder gerade dann) wenn es zwischen erfolgreichen Unternehmern und Angestellten einer Franchisezentrale zu unterschiedlichen Meinungen oder Sichtweisen kommen kann.

Ein Unterstützungs-Thema das alle Zielgruppen betrifft ist die erfolgreiche Kundenakquise. Hier können alle voneinander lernen und profitieren. Die Organisation von regelmäßigen Austauschmöglichkeiten über erfolgreich angewandte Akquise-Tools der bestehenden Franchisepartner und neue Ideen der Starter in einem System, könnte eine Hauptaufgabe eines professionellen Partnermanagements sein. Die Ergebnisse sollten schriftlich festgehalten und im Franchise-Handbuch veröffentlicht werden. Der Kreativität sind bei diesem wichtigen Thema keine Grenzen gesetzt.

Nicht zuletzt ist das Thema „Wie gewinne ich meine Kunden“ nach unserer Erfahrung der häufigste Beschwerdepunkt in der Zusammenarbeit von Franchisegeber und Franchisepartner. Später als geplant erreichte Gewinnschwellen, unter Erwartung gebliebene Umsätze und Gewinne etc., all das ist für eine gute Partnerschaft nicht sehr förderlich. Franchisepartner erwarten deshalb konkrete Unterstützung und Anleitung seitens der Zentrale, wenn es um die Akquise geht. Die Gewinnung neuer Kunden ist dabei nicht nur beim Start wichtig, sondern muss kontinuierlich vom Franchisepartner betrieben werden. Neben der Vermittlung des notwendigen Knowhows ist es die Aufgabe des Partnermanagements, diese Bemühungen konsequent zu überwachen und konkret immer wieder einzufordern.

Phasen in der Franchisepartnerbetreuung

Angelehnt an den Lebenszyklus eines Franchisepartners kann ein Franchisegeber sein Partnermanagement organisieren und ausrichten. Folgende Betrachtung hat sich in der Praxis bewährt:

• Franchisepartner vor dem Start (Geschäftseröffnung)
• Franchisepartner in den ersten 4-6 Wochen nach dem Start
• Franchisepartner in den ersten 100 Tagen nach dem Start
• Franchisepartner im Geschäftsjahr 1-3

Jede einzelne Phase erfordert jeweils passende Maßnahmen für ein erfolgreiches Partnermanagement. Das bedeutet, dass für jeden Typ Franchisepartner klar festgelegt ist, worauf es in der jeweiligen Phase ankommt. Die Definition und konkrete Ausarbeitung dieser Maßnahmen liegt beim Franchisegeber.

Wichtig: Die Unterstützung in den ersten 100 Tagen sollte nicht nur durch eine Telefonflatrate zum Franchisegeber bestehen. Alle vom Franchisegeber bisher erprobten und für diese Phase festgelegten Maßnahmen und Aktionen, die in dieser Zeit nicht aktiv und konsequent vom Franchisepartner durchgeführt und vom Partnermanagement gecoacht werden, sind verloren und können in dieser notwendig intensiven Form nur schwer nachgeholt werden. Das Partnermanagement sollte seine ganze Energie in die erfolgreiche Bewältigung dieser Phase im Leben eines Franchisepartners legen.

Können externe Franchise Berater unterstützen?

Erfolgreiches Partnermanagement basiert auf umfassenden Erfahrungen in der Kommunikation zwischen Franchisegeber und Franchisepartner – von Unternehmer zu Unternehmer. Ähnlich wie im Franchiselizenzverkauf gibt es auch für das Berufsfeld des Partnermanagements keine konkrete Ausbildung. Im Franchise erfahrene externe Berater können Franchisegeber temporär beim Aufbau eines erfolgreichen Franchisepartnermanagements unterstützen. Mit Hilfe des gesammelten Wissens verschiedenster Franchisesysteme und deren Partnermanagement gelingt es externen Franchiseberatern sehr gut die passende Partnermanagement-Strategie speziell für ein Franchisesystem und eine Branche auszuarbeiten.

Ein temporäres Coaching der Mitarbeiter im Partnermanagement durch externe Franchise-Berater kann ebenfalls hilfreich sein. Demnach ist Sicherheit in der Kommunikation mit den Franchisepartnern eines Systems für eine (fast) reibungslose Zusammenarbeit und für den Erfolg des Partnermanagements essentiell. Wie ein Partnermanager effizient und erfolgsorientiert mit den Franchisepartnern kommuniziert und so das Bestmögliche aus der Zusammenarbeit herausholen kann, können externe Berater gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeiten. (Externe) Unterstützung benötigt ein Mitarbeiter im Partnermanagement auch, um der oft schwierigen Position des Partnermanagers gerecht zu werden: Die Vermittlung zwischen Franchisepartnern und Franchisegeber ist häufig eine Herausforderung für den verantwortlichen Partnermanager, der gegenüber dem Franchisegeber auch noch seiner Rolle als Angestellter gerecht werden muss.

Wo Menschen miteinander arbeiten spielen oft auch Emotionen, persönliche Wünsche und Erwartungen eine große Rolle. Externe Berater könne die Mitarbeiter des Partnermanagements im Umgang mit diesen Konflikten schulen und praktische Tools an die Hand geben, die das Partnermanagement erleichtern, damit sich der Franchisegeber erfolgreich auf seine Kernaufgabe konzentrieren kann: Die Expansion seines Franchisesystems.

Benötigt man einen eigenen Mitarbeiter für das Franchisepartnermanagement?

Erfolgreiche Franchisesysteme benennen i.d.R. einen festen Mitarbeiter in der Systemzentrale als Hauptansprechpartner für alle Fragen und täglichen Belange der Franchisepartner. Abhängig von der Anzahl der Franchisepartner verantwortet dieser Mitarbeiter dann häufig das Partnermanagement und ggfs. noch "verwandte" Bereiche, wie die Trainings- oder Schulungsabteilung. Oft ist er zusätzlich noch verantwortlich für den Pilotbetrieb bzw. weitere eigene Standorte des Franchisegebers.

Wie erfolgversprechend ist die Durchführung des Franchisepartnermanagements durch angestellte Mitarbeiter? Gibt es Alternativen?

Ob es für ein Franchisesystem sinnvoll ist, einen angestellten Mitarbeiter mit dem Partnermanagement zu betrauen, hängt davon ab, welche Aufgaben er konkret übernehmen soll. Ganz wichtig ist dabei auch die Frage, welche Rolle die Geschäftsführung des Franchisegebers weiterhin im Partnermanagement übernimmt oder übernehmen soll. Gerade am Anfang liegt die Betreuung der Franchisepartner häufig automatisch bei der Geschäftsführung. Je mehr Franchisepartner ein System hat, desto weniger sollte es allerdings die Aufgabe der Geschäftsführung sein, sich um die täglichen Belange der Partner zu kümmern.

Ein Franchisegeber sollte immer daran denken: Seine wichtigste Aufgabe ist es, am, nicht im Unternehmen zu arbeiten.

Sind alle Rollen klar definiert und gibt es eine stringente Kommunikation („one face to the customer/Franchisepartner“), spricht nichts gegen die Betreuung durch einen angestellten Mitarbeiter. Schwierig wird es erfahrungsgemäß nur dann, wenn die eigens definierten Kommunikationsregeln nicht eingehalten bzw. immer wieder neu definiert werden. Die Mitarbeiter im Partnermanagement und die Franchisepartner brauchen eine klare Struktur für die tägliche Zusammenarbeit. Diese kann alternativ natürlich auch von externer Seite abgedeckt und organisiert werden und sollte anhand der individuellen Anforderungen des Franchisegebers entschieden werden.

Die Beauftragung externer Berater / Franchiseexperten mit dem Partnermanagement hat den Vorteil, dass sich diese Gruppen nicht in der Kommunikations-Zwickmühle zwischen Angestelltem und Unternehmer befinden. Sie sind selbst Unternehmer und für ihr Tun und Handeln verantwortlich, genauso wie der zu unterstützende Franchisepartner. Meistens ergibt sich hieraus eine völlig andere Ebene der Kommunikation, mit völlig anderen Themenschwerpunkten und einer gleicheren Rollenverteilung. Schwierigere Gesprächsthemen lassen sich so mit klareren Worten besprechen. Maßnahmen werden konsequenter umgesetzt.

Einige Franchisesysteme arbeiten mit sogenannten Gebiets- oder Area-Franchisepartnern. Diese sind wiederum für mehrere Franchisepartner in ihrem Gebiet verantwortlich und übernehmen hier das Partnermanagement vor Ort.Die folgenden Fragen sollen als gedankliche Grundlage und Anregung bezüglich evtl. eigener (zukünftiger) Zusammenarbeit mit Franchisepartnern dienen.

Fragenkatalog zur Zusammenarbeit mit Franchisepartnern

1. Warum eigentlich soll ein Franchisegeber ein Partnermanagement haben?
2. Was ist die damit verbundene Vision?
3. Welche Ziele werden damit verfolgt?
4. Was passiert ohne Partnermanagement?
5. Gibt es unterschiedliche Erwartungen an das Partnermanagement von und innerhalb der Systemzentrale (Geschäftsführung, Abteilung Partnermanagement, Abteilung Lizenzverkauf) sowie von den Franchisepartnern (FP)?
6. Mit der Suche nach der optimalen Zusammenarbeit mit seinen FP formt ein Franchisegeber (FG) die Kultur seines Netzwerks und das Image seiner Marke. Zugleich bietet er der unternehmerischen und persönlichen Entwicklung der Franchisepartner herausfordernde Entfaltungsmöglichkeiten. Aber wie genau sollte das Partnermanagement gestaltet werden? Die Herausforderungen liegen im Detail. Der Franchisegeber stellt sich u.a. folgende Fragen:
7. Was genau darf ein FP vom FG erwarten und was nicht?
8. Was darf umgekehrt ein FP vom FG erwarten?
9. Mit welchen Tools kann man die gegenseitigen Erwartungshaltungen managen?
10. Wie kann der Franchisegeber eine koordinierende Rolle einnehmen und an ihn herangetragene Anliegen und Fragen durch die Franchisepartner untereinander klären lassen?
11. Sollen Rankings eingeführt werden, mit denen die Franchisepartner untereinander ihre Geschäftsentwicklung vergleichen können und wenn ja, was genau soll im Ranking verglichen werden und wie wird es den FP zur Verfügung gestellt?
12. FP befinden sich in unterschiedlichen unternehmerischen Entwicklungsphasen. Soll und kann man diese im Partnermanagement reflektieren?
13. Wie füllt das Team in der Franchisezentrale seine Rolle als Ausbilder und Führungskraft für Selbständige aus? Wie passt das zu den jeweiligen Persönlichkeiten?
14. Wie misst der Franchisegeber den Erfolg des Partnermanagements?
15. Wie wird die Zusammenarbeit mit den FP dokumentiert?
16. Eine Grundregel in der Beratung lautet: „Kein Coaching ohne Auftrag!“ Aber was, wenn Ihre Franchisepartner nicht mehr mit Ihnen reden wollen?
17. „Die Seele nimmt die Farbe unserer Gedanken an“ (Marc Aurel). Wie sehen sich FG und FP gegenseitig? Wie sollten sie sich sehen?
18. Gibt es Abläufe für Krisensituationen bei FP: Einbruch? Nachfolge? Krankheit? Tod?
19. Gibt es Abläufe für ähnliche Krisensituationen beim FG? Macht ein FP-Beirat Sinn? Für welche Fälle? Wie ist das Verhältnis von Aufwand und Nutzen eines solchen Beirats?
20. Wie wird die Kundenzufriedenheit gemessen und welche Rolle spielen die Ergebnisse für das Partnermanagement?