9 Spielregeln für partnerschaftlichen Franchise-Erfolg

Waltraud Martius: Sehr geehrte Chat-TeilnehmerInnen, Bei Minus Zwanzig Grad sitze ich gerne an meinem Schreibtisch und im warmen Büro und freue mich auf all Ihre Fragen und Beiträge zu den Hard - und Softfacts von Franchising und generell, was immer Sie zu Franchising wissen möchten. Herzlichst, Waltraud Martius

Leser: Sehr geehrte Frau Martius, warum erscheint Ihnen das Thema Fairness im Franchising so wichtig, dass Sie Ihrem Buch den Titel ‚Fairplay Franchising‘ gaben?

Waltraud Martius: Nur eine auf langfristigen, partnerschaftlichen Erfolg ausgelegte Partnerschaft wird auf Dauer die Ziele erreichen, die sich Franchisegeber und -nehmer setzen. Fairplay Franchising zeigt auf, warum eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe - eben Fairplay - eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darstellt und nichts mit Sozialromantik zu tun hat.

Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius: Kann ein partnerschaftliches Führungskonzept auch dann erfolgreich in einem Franchisesystem implementiert werden, wenn der Franchisegeber von seiner Persönlichkeit her eher autoritäre Züge zeigt?

Waltraud Martius: Ich denke schon, denn autoritär, heißt ja nicht unbedingt unfair oder nicht partnerschaftlich. Offensichtlich wird das immer wieder verwechselt. Fairplay heißt nicht "laissez faire", sondern bedeutet klare (Spiel)-Regeln für den gemeinschaftlichen Erfolg, bedeutet Rollenkonsistenz, d.h. jeder weiß im System genau, was sein Rolle ist und wie die Arbeitsteilung tatsächlich funktioniert. Fairplay hat nichts mit esoterischem Kuschelkurs zu tun :-)

Leser: Guten Morgen Frau Martius. Was müssen Franchise-Geber in erster Linie tun, um ihre Systempartner langfristig zufrieden zu stellen und zu binden?

Waltraud Martius: Zu dieser Frage zitiere ich gerne Brecht, der einmal sagte:"Zuerst kommt das Fressen und dann die Moral". Systempartner müssen also wirtschaftlich erfolgreich sein, ihre wirtschaftlichen und persönlichen Ziele ihrer Selbstständigkeit in ihrem System erreichen und eine klare Entlastung durch die Arbeitsteilung und ihre System-Leistungen erhalten, damit sich der Systempartner auf das wesentliche konzentrieren kann, nämlich auf den Kunden und die Führung seiner Mitarbeiter. Dann ist es wichtig, dass Sie den Lebenszyklus einer Franchise-Partnerschaft berücksichtigen. Es gibt 4 Phasen - von der anfänglichen Verliebtheit bis zur reifen Partnerschaft, in denen die Partnerschaft unterschiedlich zu behandeln ist. Im neuen Jahrbuch des DFV werde ich im Detail zu diesen Phasen einen Artikel schreiben. Wesentliche Elemente für einen langfristigen, guten Erfolg in der Bindung von Systempartnerschaften sind die Wertschätzung und Anerkennung und Partizipation. Darüber schreibe ich später gleich nochmals.

Leser: Ich wüsste gerne, wie sich potentielle Franchise-Nehmer im Vorfeld einer Vertragsvereinbarung mit dem Franchise-Geber von der Tragfähigkeit eines Franchise-Konzeptes überzeugen können?

Waltraud Martius: Im Rahmen der Vorvertraglichen Aufklärungspflicht wird jeder erfolgreiche und seriöse Franchisegeber Ihnen das Konzept so darstellen und offenlegen, dass Sie gut beurteilen können, ob das System tragfähig ist. D.h. die anonymisierten Zahlen des Pilotbetriebes oder der anderen Franchisenehmer sind Ihnen zugänglich. Eine Muster - Wirtschaftlichkeitsberechnung zeigt ihnen die Möglichkeiten auf. Darauf aufbauend können Sie für Ihren Standort Ihre Berechnungen anstellen. Sofern es bereits bestehende Franchisenehmer gibt, können Sie in Gesprächen herausfinden, wie es diesen FNs mit dem System geht. Und die bestehenden FNs sind natürlich die beste Referenz für einen Interessierten.

Leser: Wann sind Franchisenehmer bereit, mit ihrem Franchisegeber durch dick und dünn zu gehen? Welche Aktivitäten haben sich im Franchising bewährt, um eine verschworene, solidarische Gemeinschaft zu schaffen?

Waltraud Martius: Wenn es gleiche Ziele und Werte gibt, dann wird miteinander durch "Dick und Dünn" gegangen. Wobei es natürlich besser wäre, ein System so zu entwickeln, dass "Dünn" gar nicht erfolgen kann. FN sind dann solidarisch, wenn sie sich mit ihren Bedürfnissen (auch Ängsten und Bedenken) im System aufgehoben fühlen, wenn sie ernst genommen und in die Entwicklung mit einbezogen werden. Wenn also versucht wird, die Krise gemeinsam zu meistern, wenn der Schulterschluss dazu führt, dass gemeinsam die Krise besser bewältigt wird. Gute Instrumente dafür sind: Ehrlichkeit, Offenheit, Transparenz, Wertschätzung, Anerkennung, Einordnung statt Unterordnung, gemeinsam entscheiden statt befehlen, usw. Ansätze für eine langfristige Gemeinsamkeit liefern regelmäßige Gespräche (professionelles Partnermanagement), sich gut kennen und wertschätzen, für das was beide Seiten tun, regelmäßige Tagungen, Erfa-Meetings, Regionaltreffen auch der FNs untereinander, denn auch da ist der Schulterschluss wichtig, Stolz auf die Marke ist auch eine gute Zutat.

Leser: Das bedeutet, dass Sie materiellen Aspekten verglichen mit emotionalen Gründen mehr Bedeutung für den Verbleib der Franchisenehmer in einem Franchisesystem beimessen? Dies widerspricht ein wenig dem alten Maslow, der das Einkommen nur als Hygienefaktor sah, das zwar notwendig ist, aber auf Dauer nicht motiviert.

Waltraud Martius: Nein, das interpretieren Sie falsch! Es geht um die wirtschaftliche Basis. Was nützt die beste Beziehung, wenn der FN seine Schulden nicht zurückzahlen kann. Aber umgekehrt, nur die wirtschaftliche Basis alleine ist kein Garant für eine langfristige gute Beziehung. Es braucht die Softfaktoren um auf Dauer eine erfolgreiche Beziehung führen zu können. Die Softfaktoren sind meistens stärker als man glaubt.

Leser: Wie würden Sie ein Franchisesystem unter Sicherheitsaspekten einschätzen, das als Einzelunternehmen geführt wird? Bietet es mehr Sicherheit, weil der Franchisegeber auch privat haftet oder bringt dies u.U. sogar mehr Risiken mit sich, weil sich die Einkünfte des Inhabers nicht so klar vom Franchisesystem trennen lassen?

Waltraud Martius: Für mich ist die Rechtsform überhaupt nicht entscheidend für den Erfolg eines Systems, sondern das Konzept bzw. der Betriebstyp, der multipliziert werden soll.

Leser: Kann ich dem Franchisegeber zumuten, dass er mir die Leistungen der Systemzentrale im Rahmen der Vertragsverhandlungen mit den jeweiligen Kosten aufschlüsselt? Ich will ganz konkret wissen, was ich für meine Eintrittsgebühr und meine Royalties erhalte und welchen Wert er den einzelnen Leistungen beimisst. Ich finde, auch das ist eine Frage der Fairness!

Waltraud Martius: Die Arbeitsteilung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Franchising. Es geht nicht um gegenseitiges Vorrechnen. Sie erhalten mit der Einstiegsgebühr ein erfolgreiches Konzept, entsprechende Schulungen usw. Aber die Eintrittsgebühr ist auch eine Einnahme des FGs um seine Entwicklungskosten (die oft in Millionenhöhe sind) zu amortisieren und auch die Rekrutierungskosten (durchschnittlich 10..000.-- pro FN) zu finanzieren. Die laufende Franchisegebühr ist eine Gegenleistung für die Leistungen in der Partnerschaft, wie z.B. Partnermanagment, Tagungen, Controlling usw., Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen. Viele der Leistungen eines FGs können nicht in Euro konkret beziffert werden. Was ist es wert, als selbstständiger Unternehmer in einem System zu sein, nicht alleine denken und arbeiten zu müssen, Gleichgesinnte zum Erfahrungsaustausch zu haben, regelmäßige Schulungen, die man nicht selber finanzieren und organisieren könnte.... usw.? Oder ein Notfallkonzept, das hoffentlich nicht gebraucht wird.

Leser: Was halten Sie davon, Fairness-Kriterien maßgeblich in die Bewertung und das Ranking von Franchise-Systemen einfließen zu lassen?

Waltraud Martius: Ich denke, dass es das schon tut. Im Systemcheck des DFV und des ÖFV werden die bestehenden FNs zu ihrer Zufriedenheit befragt und da geht es nicht nur um Hardfacts.

Leser: Sehen Sie eine reale Gefahr, dass die Solidarität zwischen den Franchisenehmern durch systeminternes Benchmarking beeinträchtigt wird? Mit welchen Maßnahmen lässt es sich gegebenenfalls vermeiden?

Waltraud Martius: Ganz im Gegenteil. Wenn ein Franchisesystem tatsächlich als System gelebt und geführt und erkannt wird, dass sich der tatsächliche Wettbewerb außerhalb des Systems sich befindet, dann entsteht Gemeinsamkeit. Die Schwächeren können von den Besseren lernen. Die alten Hasen können Paten oder Buddys von neuen FNs werden. Allerdings erkennen auch FNs oft viel früher, wenn ein Kollege eigentlich nicht mehr ins System passt. Bei neuen Systemen rate ich zu Anonymität im Benchmarking. Meisten fordern die FNs dann nach einer gewissen Zeit selber die Offenlegung. Gutes Benchmarking führt auch zu Ansporn und insgesamt zur Verbesserung der Gruppe.

Leser: Ich dachte eigentlich mehr an das Impulse-Ranking als an die Verbandsbefragungen. Welche Kriterien halten Sie ansonsten für entscheidend, um ein Franchise-System sachgemäß zu bewerten? Wenn die Partnerzufriedenheit das Maß aller Dinge wäre, könnten sich potentielle Franchise-Nehmer auf die subjektiven Erfahrungsberichte bestehender Partner konzentrieren.

Waltraud Martius: Da ich die Kriterien nicht kenne, nach denen im Impulse Ranking vorgegangen wird, kann ich dazu kein Urteil abgeben. Wenn wir den Auftrag erhalten, ein System zu beurteilen (z.B. beim Kauf einer Masterfranchise aus dem Ausland), dann schauen wir uns das System aus vielen Perspektiven und Blickwinkeln an. Ein ganz wesentlicher Faktor ist die Know-How-Dokumentation und der Wissenstransfer. Wie wird das erfolgreiche Konzept auf den FN transferiert? Welche Instrumente werden zu Beginn und laufend eingesetzt, um den FN zu entlasten, welche Instrumente gibt es zur partnerschaftlichen Führung im System und natürlich die Rentabilität des Betriebstyps und ganz wesentlich die Innovation in einem System, wie werden Produkte und Dienstleitungen für den Kundenmarkt weiterentwickelt.

Leser: Macht es für Sie Sinn, die Franchise-Gebühren mit einem degressiven Faktor – z.B. nach Anzahl der Jahre oder Intensität der Betreuung - zu versehen? Allerdings würde sich eine solche Umstellung zwangsläufig negativ auf die Gebühren für Neueinsteiger auswirken.

Waltraud Martius: Nein, das macht keinen Sinn, denn es geht um langfristigen, gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg.... und gerade die Weiterentwicklung eines Franchisesystems ist da die entsprechende Gegenleistung. Denn wie hat Ray Kroc schon gesagt:" none of us, is as good as all of us."

Leser: Wäre es nicht fairer, wenn Franchisegeber ihren Partnern nur jene Unterstützungsmaßnahmen in Rechnung stellen würden, die sie wirklich brauchen? Eine Betreuung à la carte! Die traditionelle Vorgehensweise im Franchising, wo Branchen-Insider und Seiteneinsteiger oder Pfiffige und Begriffsstutzige gleich behandelt werden, führt zu Unzufriedenheit im Franchisesystem und der Abwanderung von Franchisenehmern.

Waltraud Martius: Nein, Franchising ist kein Krabbeltisch und kein Selbstbedienungsladen. Und in der Gemeinsamkeit liegt der langfristige Erfolg. Ein "Rosinenpicken" führt zwangsläufig zu einem auseinanderdriften der Partner im System. Und die "Verpflichtungen" im System tragen auch immer wieder dazu bei, dass wir unsere "inneren Schweinehunde" überwinden. Natürlich müssen Trainings und Betreuung auf das Anforderungsprofil der FN abgestimmt sein. Und Workshops und Vorträge bei Seminaren können nicht über einen Kamm geschert werden. Und die "Besseren" können in Beiräten und Ausschüssen dazu beitragen, dass sich das System weiterentwickelt.

Leser: Wie lassen sich die Franchisenehmer am besten motivieren, um im gemeinsamen Interesse kontinuierlich Marktinformationen einzuholen und an die Zentrale weiterzuleiten?

Waltraud Martius: Indem Sie daraus professionelle Auswertungen zurück erhalten und erkennen, dass ihre Informationen, die sie einbringen, was wert sind und dazu beitragen, dass sich das System weiterentwickelt. Indem Sie die FNs mit diesen Informationen z.B. auf Tagungen weiterarbeiten lassen usw. Nichts schlimmer als FNs liefern Infos oder z.B. Kennzahlen an die FZ und dann kommt nichts zurück, das ist demotivierend und eigentlich nur Kontrolle und nicht Controlling.

Leser: Empfehlen Sie Franchise-Gebern im Zuge der von Ihnen zurecht befürworteten partnerschaftlichen Führung, die Beiratsmitglieder von den Franchise-Nehmern wählen zu lassen? Wir wollen unbedingt vermeiden, dass die Gremienarbeit durch Selbstdarsteller und Quertreiber behindert wird. Wie sind da Ihre Erfahrungen?

Waltraud Martius: Das ist üblich, FNs können sich zur Wahl stellen, werden geheim gewählt. Die Vertreter des FGs im Beirat werden vom FG bestimmt. Der Beirat hat eine Satzung, in der alle Rechte und Pflichten der Beiratsmitglieder geregelt sind. Ein klares Anforderungsprofil definiert, wer Beiratsmitglied sein darf.

Leser: Könnten Sie sich vorstellen, dass mehrere Franchisesysteme die Partnerbetreuung an ein gemeinsames Dienstleistungsunternehmen outsourcen und nur noch die systemspezifische Fragen von der jeweiligen Zentrale geregelt werden? Es würde die von mir angedachte „Betreuung à la carte“ erleichtern und den teilnehmenden Systemen viel Geld sparen. Gibt es international Ihrer Kenntnis nach dafür Vorbilder?

Waltraud Martius: Nein, das kann ich mir nicht vorstellen, da die nötige Bindung verloren geht. Die professionelle Betreuung durch den FG stellt einen wesentlichen Faktor für den langfristigen Erfolg dar. D.h. nicht, dass Fachgebiete nicht outgesourct werden können, wie z.B. Betriebswirtschaftliche Analysen oder Verkaufstrainings oder Mystery Shopping.

Leser: Ich finde zum einen, dass die zeitliche Dimension nicht angemessen in die Bewertung von Franchise-Systemen einfließt. Außerdem könnte man weitere Kriterien zur qualitativen Entwicklung der Systemzentrale und der Franchise-Betriebe einbeziehen.

Waltraud Martius: Meinen Sie bei Impulse??? Kennen Sie die Kriterien ???? Im Systemcheck des DFV und ÖFV werden durch den Check der Systemzentrale diese Kriterien berücksichtigt.

Leser: Ich bin mir klar darüber, dass die Einbindung die Bindung der Franchisenehmer an das System aufrecht erhalten werden muss. Außerdem müssen die Qualitätsstandards in den Franchise-Betrieben sichergestellt werden, um die Marke nicht zu beschädigen. Darüber hinaus würde ich mir aber mehr Mut zur individuellen Behandlung der Franchise-Partner wünschen.

Waltraud Martius: Das ist sicherlich der richtige Anspruch, denn Franchising ist people-management. Die Berücksichtigung des Lebenszyklus, der Persönlichkeit und der individuellen Entwicklung des einzelnen FNs sind eine große Herausforderung. Professionell agierende Franchisegeber lassen sich hier regelmäßig coachen und bilden sich dazu weiter. Partnermanagement langfristig erfolgreich zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu gestalten, ist sicherlich ein Schlüsselfaktor.

Leser: Der Chefredakteur von impulse hat kürzlich die Kriterien des Ranking erläutert. Sie finden seine Stellungnahme im Internet. Aber nochmals zur zeitlichen Dimension: Man kann von einer Systemzentrale nach ein, drei oder fünf Jahren eine minimale Infrastruktur und Betreuungsintensität erwarten, wenn sie professionell arbeitet. Außerdem ist eine gewisse Entwicklungsgeschwindigkeit der Partner zu erwarten, die in die Systembewertung einbezogen werden könnten.

Waltraud Martius: Die Frage, die sich stellt ist: "was ist eine gewisse ....."? Wichtig ist, dass beide Seiten die Rechte und Pflichten der Partnerschaft erfüllen und dass unterschiedliche Erwartungshaltungen besprochen und geklärt werden. Generell sind FZ kleine, feine Intelligenzzentralen, die dazu dienen, den FN zu entlasten, damit er sich auf das wesentliche konzentrieren kann, wie oben bereits erwähnt, den Kunden und die Mitarbeiter.

Leser: Ein technisch-orientierter Gründer hat es im Franchising nicht leicht, ein geeignetes Konzept zu finden. Jedenfalls ist die Auswahl nach meiner eigenen Erfahrung ziemlich übersichtlich. Woran könnte dies liegen? Fehlt das wirtschaftliche Potential für HighTech-Franchisesysteme?

Waltraud Martius: Franchisesysteme entstehen dort, wo die Marktbedürfnisse sind. Vielleicht ist das der Grund???

Leser: Können Sie Franchisegebern eine bestimmte Software für die Sammlung, Weiterleitung und Bewertung von Marktinformationen durch die Franchisenehmer empfehlen?

Waltraud Martius: Da fällt mir spontan nichts ein, aber vielleicht fragen Sie mal bei "frinch" nach, die haben ein sehr professionelles Tool zu Organisation und Verwaltung von Marketingtools, vielleicht kann das auch dafür verwendet werden. Wenden Sie sich mit lieben Grüßen von mir an Herrn Küssner.

Leser: Ich möchte als Franchise-Nehmerin selbst entscheiden, was nach Ablauf meines Franchise-Vertrages aus meinem Geschäft wird. Keinesfalls möchte ich zum Verkauf an den Franchisegeber oder einen anderen Franchisenehmer gezwungen sein. Kann ich mir die Fortführung des Geschäftsbetriebs unter anderer Marke und mit anderen Lieferanten nach Ablauf des Franchise-Vertrages vorbehalten?

Waltraud Martius: Das hängt vom jeweiligen System und den Verträgen ab. Sehr oft gibt es ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot, damit das Know-How des Systems nicht weiter benützt wird.

Leser: danke für Ihre Stellungnahme. Ich möchte Sie ergänzend um einen Rat bitten, was Beanstandungen seitens der Franchise-Nehmer betrifft. Bei uns geht selbst konstruktive Kritik immer wieder im Tagesgeschäft unter. Welche Prozesse haben sich in Franchise-Systemen bei der Information der Betroffenen und der Geschäftsleitung sowie der Bearbeitung systeminterner Kritikpunkte bewährt?

Waltraud Martius: Ein Protokoll der Kritikpunkte, Finden des gemeinsamen Konsenses, ob Kritik sinnvoll und berechtigt ist, gemeinsame Erarbeitung der entsprechenden Maßnahmen um Fehler abzustellen, Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Erledigungstermine. Nachhalten der Erledigungen und Berichte dazu bei Beiratssitzungen, Tagungen usw.

Leser: Und wie kann ich mich als Franchise-Nehmerin im Hinblick auf eine etwaige Insolvenz des Franchisesystems schützen? Ich verliere in diesem Fall nicht nur meine Eintrittsgebühr, sondern darf offenbar die Marke nicht mehr nutzen, erhalte keine Ware mehr von den Lieferanten und verliere möglicherweise sogar meinen Standort. Dies erscheint mir sehr unausgewogen. Sehen Sie eine faire Lösung?

Waltraud Martius: Sie sollten nicht davon ausgehen, dass Ihr FG insolvent wird.... aber wenn das schon eintreten sollte, dann ist das meistens ein Auflösungsgrund für den Vertrag....

Leser: In wohl jedem Franchisesystem gibt es Mitglieder, die mit sich selbst und der Welt unzufrieden sind. Schuld haben meist die Anderen. In der Vergangenheit waren die Konsequenzen solch ungerechtfertigter Beschuldigungen überschaubar, während sie heute dank der Funktionsweise sozialer Netzwerke unbegrenzt und unvergesslich sind. Wie sollten Franchisegeber auf Unterstellungen und Verleumdungen im Internet durch aktive oder ehemalige Franchisenehmer reagieren?

Waltraud Martius: Mit Offenheit und Ehrlichkeit.... und wenn es Unwahrheiten sind entsprechend reagieren.... und Gegenargumente bringen, versuchen die Nörgler für sich zu gewinnen und aus der "Reklamation" eine Reklame" machen.... und erfolgreiche FNs miteinbeziehen.... Übrigens gibt es nach meiner langjährigen Erfahrung in der Franchiseberatung auch Systeme ohne unzufriedene FNs....

Leser: Noch eine Zusatzfrage: Wie kann die Systemzentrale sicherstellen, dass sie von ungerechtfertigten Beschuldigungen im Netz Kenntnis erlangt?

Waltraud Martius: Indem Sie selber regelmäßig die Bewertungsportale durchforsten, so wie Sie regelmäßig Ihre Presseausschnitte erhalten, können Sie derartige Dienste auch im Netz erhalten.... Google liefert hier sehr gute Dienste, auch kostenlos...

Leser: "ein Auflösungsgrund für den Vertrag" - und was mache ich in dem Fall, wenn dieser Punkt nicht vertraglich festgehalten wurde?

Waltraud Martius: Da bitte ich Sie, einen Juristen zu befragen, denn ich glaube, dass dies gesetzlich geregelt ist.... Aber die Verbände geben Ihnen da gerne Auskunft....

Leser: Als Partnerbetreuer habe ich die Erfahrung gemacht, dass Franchisenehmer ein Entgegenkommen der Systemzentrale häufig als Schwäche auslegen, was dann weitere Forderungen nach sich zieht. Selbst langjährige Partner neigen dazu, immer wieder die Grenzen zu testen. Erhöht ein partnerschaftlicher Führungsstil letztlich nicht das Konfliktpotential, wenn man ohne Sanktionen auskommen will?

Waltraud Martius: Partnerschaftlich heißt nicht, "ohne Sanktionen" auskommen, offensichtlich existiert immer noch (obwohl mein Buch 6000x verkauft wurde :-)) ein völlig falsches Verständnis zu Fairplay. Klare Regeln, klares Wissen der Sanktionen, miteinander am gleichen Strang ziehen und Rechte und Pflichten kennen.... und wissen, wann welche Regel zum Tragen kommt..... das ist Fairplay, nicht Kuschelkurs und Willkür.... Eingehen aufeinander, die Bedürfnisse erkennen und den Lebenszyklus der Beziehung berücksichtigen, wird - wenn es professionell gemacht wird - eigentlich nicht als Schwäche ausgelegt.

Leser: "9 Spielregeln für partnerschaftlichen Erfolg" Wie haben sich diese 9 Regeln herauskristallisiert? Warum 9 und nicht 7 z.B.?

Waltraud Martius: Ja das ist eine gute Frage.... Weil sich mit meiner Erfahrung und dem Schreiben meines Buches einfach 9 ergeben haben.... Nachzulesen in Fairplay Franchising, Gablerverlag, siehe www.fairplay-franchising.com. Ich werde aber am Ende des Chats noch eine kurze Zusammenfassung der 9 Spielregeln anhängen.

Leser: Wenn ein Franchise-System kein Vollmitglied im Verband ist, muss man dann mit diesem System besonders vorsichtig sein? Ich habe ein System wegen dieses Punktes angesprochen und als Antwort kam "Ja, wir denken über eine Mitgliedschaft nach aber... " An sich scheint dieses System gut und interessant zu sein aber...

Waltraud Martius: Nein, das müssen Sie nicht. Denn jedes System muss zunächst den Antrag stellen und hat dann eine gewisse Zeit, Vollmitglied zu werden. Wie lange ist das System schon am Markt??? Nach einiger Zeit sollte es allerdings dem System wichtig sein, Vollmitglied und damit durch den Systemcheck (wird alle drei Jahre wiederholt) ein geprüftes System zu werden. Sie können trotzdem beim Verband nachfragen und alle Informationen beim System einfordern, die Ihnen im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärungspflicht zustehen. Dazu gibt es eine Checkliste bei den Verbänden.

Leser: Welche Spielregeln halten Sie im Rahmen der Systemführung für entscheidend, damit nicht Egoismus die Oberhand gewinnt und irgendwann das System sprengt?

Waltraud Martius: Gemeinsamkeit statt Einsamkeit, systemisches Denken, klare Regeln der Rechte und Pflichten und die entsprechenden Sanktionen, klares Anforderungsprofil an die FN und an die Beiratsmitglieder, regelmäßige Gespräche durch das Partnermanagement usw. usw. usw..... vieles dazu nachzulesen in meinem Buch Fairplay Franchising.... Und erfahrungsgemäß ist die Gruppe der FNs viel brutaler als der FG, wenn einer nicht ins System passt, dann teilen das die anderen schon mit..... Die Gruppe an sich regelt sehr oft bei guter, professioneller Führung derartige Probleme in einem System .....

Leser: Haben Sie schon über die Übersetzung Ihres Buches in andere Sprachen nachgedacht? Russisch z.B.?

Waltraud Martius: Ja, das habe ich - englisch ist angedacht..... aber der Alltag lässt mich immer wieder daran scheitern.... aber gerne auch russisch, wenn Sie einen Verlag kennen... gerne :-)

Leser: Leider gibt es aber Systeme, die der Meinung sind, dass sie keine Systemchecks brauchen. Gibt es irgendwo eine objektive "schwarze Liste" mit allen Franchisegebern, die zwar aktiv sind aber mehr Zeit im Gerichtssaal verbringen als im Büro?

Waltraud Martius: Schade, denn der Systemcheck ist ein tolles Instrument zu Weiterentwicklung des Systems, alle meine Kunden schätzen dieses Instrument. Erfolgreiche Systeme wollen sich weiterentwickeln und verwenden dafür eben Konzepte wie die des Systemchecks oder der regelmäßigen Partnerschaftsbilanz. Eine Liste der Schwarzen Schafe kenne ich nicht. Es sollte aber nicht so viele davon geben, denn auf Dauer kann ein System nicht einseitig geführt werden, solche Systeme wachsen nicht oder verlieren ihre FNs wieder.... Also ist natürlich die Fluktuation und die Rate der ausgeschiedenen FNs ein Maßstab für Interessenten.

Waltraud Martius: Liebe ChatteilnehmerInnen, danke für ihre Aktivität, war toll mit ihnen zu chatten und ihre Fragen und Beiträge zu bearbeiten.