19.04.2018

Controlling im Franchisesystem – Ihr Kompass zum Erfolg

 

 

Hört man in einem Unternehmen das Wort „Controller“, so denken die meisten Mitarbeiter automatisch an den „Kontrolleur“. Dieses Image haftet an dem Begriff Controlling leider häufig sehr hartnäckig. Die viel bessere (und korrekte) Übersetzung des Begriffes lautet „Steuerer“ oder (bildlich gesprochen) „Navigator“. Der Navigator ist auf jedem Schiff eine gerne gesehene Person, gleiches wünscht man sich auch als Controller eines Unternehmens. Die Tätigkeit des Controllers geht nämlich über das reine „Kontrollieren“ oder „aktive Steuern“ weit hinaus: Das Controlling liefert zunächst einmal die Entscheidungsgrundlagen für die Festlegung eines Zieles, später dann eine möglichst genaue Positionsbeschreibung und letztlich eine fundierte Abweichungsanalyse zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand. In „ruhigem und tiefem Gewässer“ ist der Navigator nicht so stark gefordert wie in stürmischen Zeiten oder unbekanntem Gewässer. Exakt das Gleiche kann man auch vom Controller und seiner Tätigkeit sagen. Der nachfolgende Text soll Ihnen helfen, ein hochwertiges Controlling in Ihrer Systemzentrale zu etablieren und dem Controller die für seine Arbeit notwendige Unterstützung zu geben.

 

 

Wie funktioniert gutes Controlling im Franchising?

Zunächst muss gesagt werden, dass es ein spezielles Controlling für Franchisesysteme nicht gibt. Die Erfordernisse des Controllings sind universell und gelten für jedes Unternehmen. Daher gehe ich auch nicht auf die allgemein geltenden Aspekte des Controllings ein, sondern konzentriere mich auf die Aspekte des Controllings, die speziell in Franchisesystemen und dort in der Systemzentrale wichtig sind. Besonderes Augenmerk gilt daher dem Controlling der drei Kernprozesse jeder Systemzentrale: dem Partnergewinnungsprozess, dem Eröffnungsprojekt und der Partnerbetreuung.

Das Controlling in einer Systemzentrale sollte zunächst so aufgebaut werden, dass die wirtschaftlich wichtigen Aspekte genauer, die weniger wichtigen Randthemen eher grob „controlled“ werden. Was bedeutet das? Jedes Controlling benötigt zunächst einmal eine Zielvorgabe. Und wenn es in der Systemzentrale bisher noch überhaupt kein Controlling gibt, dann lautet eben das erste Ziel: „Baue ein funktionsfähiges Controlling auf“. Meistens gibt es aber bereits ein paar rudimentäre Zielvorgaben der Geschäftsleitung: Ein Renditeziel („mindestens 6% Vorsteuerrendite…“), ein Wachstumsziel („mindestens 10 Partner pro Jahr System-Wachstum…“) oder auch ein Qualitätsziel („nicht mehr als 5 Partnerbeschwerden pro Monat…“).

Diese Ziele sind oft nur vage formuliert und halten einer genaueren Untersuchung ihrer Machbarkeit nicht stand. Aber es sind zunächst einmal die ersten Ankerpunkte, an denen sich ein Controlling ausrichten kann. Dem Controller obliegt es, diese Ziele konkreter zu definieren und „Unterziele“ oder „Detailziele“ (das heißt abgeleitete Ziele) zu definieren. Dabei geht es nicht darum, Zwischenschritte auf dem Weg zu den vorgegebenen Zielen zu beschreiben, sondern das vorgegeben Ziel aus unterschiedlichen Perspektiven und Detailierungsgraden darzustellen.

Beispiel:
Aus dem Ziel „6 % Vorsteuerrendite“ wird dann „ 6 % Rendite, gemessen am Verhältnis zwischen Umsatzerlösen und Betriebsergebnis. Im Umsatz sollen die betriebsüblichen Netto-Umsätze sowie die zeitlich richtig abgegrenzten Erträge enthalten sein. Das Betriebsergebnis soll gebildet sein vor Sonderabschreibungen und außerordentlichen Aufwendungen und -Erträgen, es soll aber die übliche Abschreibung enthalten. Die Renditemessung soll einmal jährlich im Rahmen der Abschlussarbeiten ermittelt werden und spätestens am Ende des 3. Monats nach Ende des Wirtschaftsjahres vorliegen.“

Im Ergebnis wird also die Zielformulierung sehr präzise ausfallen. Je wichtiger das Steuerungselement ist, für das ein Controllingsystem aufgebaut wird, desto präziser sollte die Zielbeschreibung ausfallen. Parallel dazu werden nun für ein definiertes Ziel eine oder mehrere Messgrößen festgelegt, mit denen man den Fortschritt auf dem Weg zur Zielerreichung messen kann. Idealerweise werden diese Messpunkte so gewählt, dass man den kompletten Verlauf einer Zielerreichung „im Auge behält“.

Auch hierzu ein Beispiel:
Für das Ziel „mindestens 10 neue Partner pro Geschäftsjahr“ lassen sich eine ganze Reihe von leicht zu ermittelnden Messgrößen definieren:

 

  • Anzahl neuer Interessentenkontakte
  • Anzahl durchgeführter Interessentengespräche
  • Anzahl unterschriebener Vorverträge
  • Anzahl bestätigter Projektfinanzierungen
  • Anzahl unterzeichneter Franchiseverträge

 

Diese Messwerte bilden den Partnergewinnungsprozess ab, daher gehören sie zu den prozessorientierten Kennzahlen. Allerdings sollten zur Prozessüberwachung noch ein paar ergänzende Kennzahlen erhoben werden, anhand derer der zeitliche Verlauf des Prozesses gesteuert werden kann. Das wären dann im obigen Beispiel:

 

  • Anzahl Tage zwischen Kontakteingang und Gesprächsdurchführung
  • Anzahl Tage zwischen Unterschrift unter Vorvertrag und Unterschrift des Hauptvertrages
  • Anzahl Tage zwischen Start der Finanzierungsgespräche und Finanzierungszusage

 

Neben diesen prozessorientierten Kennzahlen sind in den meisten Systemzentralen eine ganze Reihe von funktionsbezogenen Kennzahlen im Einsatz. Es werden für bestimmte Funktionseinheiten direkte Kennzahlen erhoben, die häufig zur Kapazitätssteuerung dieser Einheit benötigt werden. Auch hier ein paar Beispiele:

 

  • Anzahl Arbeitsstunden für Tätigkeit xy
  • Anzahl Rechtsfälle
  • Summe Außenstände (Debitoren)
  • Anzahl Krankentage
  • Summe flüssiger Mittel (Kontostand)

 

Das Controllingsystem in der Systemzentrale sollte so aufgebaut werden, dass es für alle vorher definierten Ziele die notwendigen Messgrößen liefert.

Dabei sind folgende Aspekte wichtig:

 

a) Art der Erhebung (Manuell/Automatisch)

b) Präzision der Messgröße

c) Häufigkeit der Erhebung

 

Der Vorgang des Controllings steht immer unter dem Druck, dass die Werte möglichst zeitnah, schnell und präzise ermittelt werden sollen. Dabei ist natürlich die automatische Ermittlung von Zahlen sehr hilfreich. Gängige Buchhaltungssysteme liefern die Finanzkennzahlen auf Knopfdruck als CSV-Datei; ERP-Programme stellen prozessorientierte Kennzahlen ebenfalls häufig bereits im gewünschten Format zur Verfügung. Dort, wo Messwerte manuell erhoben („gezählt“) werden, kann zumindest der Zählvorgang mit entsprechenden Eingabe- oder Rechentools unterstützt werden.

Auch bei der Präzision der Messzahlen sollte man zunächst „die Kirche im Dorf lassen“. Es bringt überhaupt nichts, wenn man einen Prozess auf die 4. Nachkommastelle genau misst, aber gleichzeitig an anderer Stelle die Messwerte gar nicht erhoben werden. Es obliegt dem Controller, hier für eine gleichmäßige Erhebungsqualität zu sorgen. Pauschal gilt: Je wichtiger der Prozess oder die Funktion, desto genauer und zeitnaher muss die Messung erfolgen. Hier ein paar Beispiele für die Unterschiedlichkeit der Messzeiträume:

 

  • Liquidität (Kontostand): täglich bis wöchentlich
  • Außenstände Debitoren: wöchentlich bis monatlich
  • Durchschnittliche Projektlaufzeit Eröffnungsprojekt: 1 mal im Quartal
  • Umsatzrendite: Quartalsweise
  • Kapitalrendite: Jährlich

 

Für viele Messzahlen werden die Soll- oder Planwerte zunächst relativ grob oder pauschal geplant. Später werden diese Werte dann immer präziser geplant. Hier kann man zwei Methoden unterscheiden:

 

Die Bottom-Up-Planung und die Top-Down-Planung

Bei der Bottom-Up Planung werden aus einer Vielzahl von detaillierten Einzelzahlen übergeordnete Werte zusammengerechnet. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Detailzahlen in der Regel einfacher erhoben werden können. Der Nachteil besteht darin, dass sich durch das Zusammenrechnen vieler Einzelwerte einzelne fehlerhafte Werte ganz erheblich auf die übergeordnete Zahl auswirken können.

Beim Top-Down-Ansatz wird zunächst ein übergeordneter Wert ermittelt oder definiert. Danach versucht man, diesen Wert auf einzelne Funktionseinheiten oder Prozesse zu zergliedern. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, zunächst mit wenigen Kennzahlen einen Gesamtüberblick zu erhalten. Für die konkrete Abweichungsanalyse oder Steuerung sind aber diese Werte oft zu stark vereinfacht.

Eine spezielle Form des Controllings ist das Projekt-Controlling. Häufig ist in einer Systemzentrale der Onboarding-Prozess, die Vertragsbeendigung oder auch der Standortverkauf als Projekt organisiert. Hier werden auf der Basis der vorgegebenen Projektziele die Dimensionen Zeit, Finanzen und Qualität gesteuert. Diese Perspektiven beeinflussen sich gegenseitig und müssen daher besonders sorgfältig und rechtzeitig gemessen werden. Eine Beschleunigung der Projektzeit geht zu Lasten der Qualität, eine zeitliche Verzögerung zu Lasten der Finanzen, etc… Der Vorteil des Projektcontrollings besteht darin, dass die Systemzentrale bei jedem Durchlauf des Projektes dazulernt und ihre Steuerungsmechanismen optimieren kann.

 

 

Zahlen gesammelt – was nun?

Wenn das Ziel präzise beschrieben und die Messzahlen erhoben wurden, folgt der analytische Teil des Controllings. Dazu werden die erhobenen Zahlen in unterschiedliche Verhältnisse zueinander gesetzt. Hier ein paar typische Analysen:

Soll-Ist-Vergleich: Hier werden die geplanten Zahlen (Soll) mit den gemessenen Zahlen (Ist) verglichen. Häufig anzutreffen sind in Systemzentralen Soll-Ist-Vergleiche im Bereich Budgetierung (Umsatz, Kosten,…) und Kapazitätssteuerung (Mitarbeiterauslastung, Ressourcensteuerung,…). Die Zahlen werden dazu häufig sowohl absolut als auch prozentual dargestellt.

Zeitreihe: Hier werden die Zahlen in einer (meist chronologisch) zeitlichen Abfolge dargestellt. Bekannteste Beispiele hierfür sind Bestandsentwicklungen (Anzahl Partner, Kontostand,…) und Finanzkennzahlen (Umsatz-, Ergebnisentwicklung,…). Die Zeitreihen werden häufig mehrjährig dargestellt, um langfristige Trends und saisonale Schwankungen besser zu erkennen.

Verteilungs- oder Strukturanalysen: Hier werden die Verteilungen einer Datenmenge dargestellt. Häufig anzutreffen sind diese Analysen im Bereich der Kundensegmentierung (A-, B-, C-Kunden), regionale Analysen („Region A enthält x Partner“, „Region B enthält y Partner“). Diese Zahlen werden häufig in Prozentwerten angegeben, um diese besser auswerten zu können, wenn sich die Gesamtdatenmenge verändert.

Generell sind grafische Analysen oft für einen Überblick das geeignete Mittel. Man erkennt in einer grafischen Linie sehr viel schneller den Inhalt als in einer Zahlenreihe. Allerdings wird für eine detailliertere Analyse dann häufig doch auf die Zahlen Bezug genommen. Daher sind moderne Controlling-Tools in der Lage, in die Tiefe gehende Analysen dadurch zu ermöglichen („Drill Down“), indem man zunächst eine grafische Übersicht erhält und dann beim Klick auf die Grafik die Zahlen dargestellt werden.

Eine Herausforderung für das Controlling ist häufig, dass die Messzahlen aus vielen unterschiedlichen Quellen kommen und zeitnah in einem Bericht zusammengefasst werden sollen. Auch für diese „Sammelarbeit“ existieren mittlerweile entsprechende Software-Tools. Hier sei nur beispielhaft das Programm „BI“ (Business Intelligence) aus der Microsoft Office 365 -Welt erwähnt. Aber auch bei händischem Zusammentragen der Zahlen ist mittlerweile Excel als Auswertungs-Tool fest im Controlling etabliert.

In der Analyse der Zahlen ist dann die Kreativität und Kompetenz des Controllers gefordert. Denn häufig vermischen sich unterschiedliche wirtschaftliche Effekte zu einer gemeinsamen Änderung der Messzahl.

Dies sei am Beispiel einer einfachen Kennzahl erläutert:
Der Controller stellt fest, dass der Partner-Umsatz mit der Systemzentrale um 5 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum gestiegen ist. Was könnte dafür die Ursache sein? Hier unterschiedliche Erklärungen:

 

  • Die Anzahl der Partner ist gestiegen.
  • Die vorhandenen Partner haben von dem bisher gekauften Sortiment mehr gekauft.
  • Die Preise des bisher gekauften Sortiments der vorhandenen Partner sind gestiegen.
  • Die Partner haben ein anderes Sortiments-Mix gekauft, bei dem die teureren Produkte bevorzugt wurden.

 

In der Praxis überlappen sich mehrere (manchmal sogar gegenläufige) Entwicklungen so, dass nur mit zusätzlichen Analysen die wahren Betriebsverhältnisse herausgefunden werden.

Im obigen Beispiel könnten also die 5 % Umsatzsteigerung zustande gekommen sein, weil

 

a) Die Anzahl der Partner um 3 % gesunken ist;

b) Die übrig gebliebenen Partner nur noch das preiswertere Sortiment bevorzugt gekauft haben, davon aber 5 % mehr als früher;

c) Die Systemzentrale eine pauschale Preiserhöhung für alle Produkte vorgenommen hatte

 

Wie man leicht erkennen kann, ist die Ist-Situation also weitaus weniger positiv als die „+5%“ zunächst erkennen lassen. Daher ist ein Controlling-System erst dann gut aufgestellt, wenn es aufgrund unterschiedlicher Messzahlen solche Effekte zuverlässig auseinanderrechnen kann.

Aus der Analyse der Zahlen ergeben sich in aller Regel Abweichungen, auf die das Management reagieren möchte. Hierzu werden die Entscheider vom Controlling entsprechende Hilfen haben wollen. Dabei muss sehr frühzeitig eine Grundentscheidung getroffen werden. Soll versucht werden, die Abweichung zu kompensieren oder soll das Ziel neu anvisiert werden.

Hierzu eine Anekdote aus der Raumfahrt, die das Steuerungsdilemma jedes Controllers gut vor Augen führt: Die ersten Raketenflüge zum Mond wurde von langsamen Rechnern gesteuert. Bei jeder Kursabweichung konnte der Rechner gerade eben ausrechnen, wie die Rakete wieder auf ihren Ausgangskurs zurückkehren kann und gab der Rakete die entsprechenden Steuerbefehle. Weil dadurch aber ein Zickzack-Kurs entstand, wurde viel Treibstoff verbraucht. Erst als die Rechner schnell genug wurden, um bei einer Kursabweichung den kompletten neuen Kurs vom derzeitigen Standort zum Mond komplett neu zu berechnen, konnte der Kurs optimiert werden. Man verbrauchte weniger Treibstoff, weil die Rakete immer auf dem „optimalen“ Kurs war.

Übersetzt auf die Arbeit in einer Systemzentrale könnte ein Beispiel dieses Problem wie folgt verdeutlichen:

Die Anzahl der Interessenten ist niedriger als gewünscht und geplant (Kursabweichung). Sollte nun das Werbebudget erhöht werden (mehr Treibstoff), um die fehlenden Kandidaten in der restlichen Zeit des Jahres zusätzlich zu gewinnen (Rückkehr zum alten Kurs)? Oder sollte das Management die Kapazitäten im Bereich der Eröffnungsprojekte reduzieren bzw. in die Partnerbetreuung umschichten (neuer Kurs), um somit eventuell zwar eine geringere Neupartnerzahl zu haben, aber dafür durch eine geringere Fluktuation das Ziel der Partneranzahl doch zu erreichen?

 

 

Letztlich muss das Controlling versuchen, dem Management als Entscheidungsgremium möglichst umfassende Informationen zu liefern, die dann in Entscheidungen umgesetzt werden können. Der Controller selbst ist zwar nicht selbst der Entscheider, aber die Qualität seiner Zahlen, Werte und Analysen beeinflusst die Entscheidung erheblich. Daher ist das Controlling eine der entscheidenden Funktionen im kaufmännischen Bereich einer Systemzentrale.

 

 

Feedback für Ihre Partner – so finden Sie die richtige Ansprache

Im Rahmen des Controllings muss aber nicht nur das „Was“ (Kennzahlen), sondern auch das „Wie“ (Kommunikation) näher betrachtet werden. Dies kann man besonders gut im Bereich des Partnermanagements darstellen. Die Kommunikation findet hier in jeder Phase des Controlling-Kreislaufes zwischen der Systemzentrale und dem Partner statt:

 

a) Soll-Werte festlegen: Die Ziele des Partners sollten in einem gemeinsamen Gespräch festgelegt werden und dann verbindlich festgehalten werden;

b) Ist-Werte ermitteln: Der Partner sollte freiwillig, rechtzeitig und mit der gewünschten Qualität die Kennzahlen an die Systemzentrale übermitteln. Alternativ stellt die Systemzentrale entsprechende Tools im System zur Verfügung, mit der diese Kennzahlen automatisch erhoben werden können.

c) Abweichungsanalyse: Auch die Abweichung von gemeinsam vereinbarten Zielen kann nur in einer gemeinsamen Kommunikation sinnvoll durchgeführt werden. Denn die Systemzentrale allein kann nicht alle Detailinformationen für eine Analyse haben, der Partner verfügt aber häufig nicht über die notwendigen Erfahrungs- oder Vergleichswerte, um eine Abweichung richtig einschätzen zu können.

d) Maßnahmen festlegen: Eine wesentliche Funktion der Partnerbetreuung ist dann die gemeinsame Festlegung (und erneute Steuerung) von Maßnahmen zur Kurskorrektur oder Kursneubestimmung. Einseitige Maßnahmen der Systemzentrale scheitern meistens am unternehmerischen Freiheitsgrad der Partner, einsame Entscheidungen der Partner übersehen eventuell wichtige Aspekte, auf die ein Partnerbetreuer aufmerksam machen könnte. Es sollte also ein gemeinsam verabschiedetes Maßnahmenbündel angestrebt werden.

 

In der Kommunikation zwischen der Systemzentrale und den Partnern bezüglich der Controlling-Themen kann man mehrere Grundprinzipien festhalten:

 

  1. Konkrete Kommunikation: Gerade im Bereich des Controllings ist eine präzise Kommunikation gefragt. Jede Kennzahl, jeder Messwert muss exakt beschrieben und dem Partner vermittelt werden. Es muss sichergestellt werden, dass über das Controllingsystem im Bereich der Partnerbetreuung ein klares Verständnis herrscht. Dabei darf man den Partnern nicht von vorneherein unterstellen, dass sie mit den Controlling-Werkzeugen vertraut wären. Denn häufig ist das Wissensniveau der Partner ja zunächst auf Gründerniveau, das heißt die Systemzentrale sollte (eventuell durch geeignete Schulungsangebote) hier einen Wissenstransfer organisieren.
  2. Frühzeitige Kommunikation: Controlling lebt von einer schnellen Kommunikation. Es hilft den Partnern nicht, wenn sie Monate nach einer wirtschaftlichen Entwicklung von der Systemzentrale erklärt bekommen, dass die Kennzahlen eine Abweichung anzeigen würden. Der Klassiker: Aus einer BWA ergibt sich eine negative Umsatzabweichung, aufgrund der dann die Partnerbetreuung anfängt, über umsatzsteigernde Maßnahmen zu diskutieren. Zwischen den wirksamen Maßnahmen (Marketing und Vertrieb) und der sichtbaren Messzahl (Umsatz in der BWA) vergehen viele Monate. Gutes Partner-Management steuert also gerade in den Kernprozessen eher die „frühen Messzahlen“. Also im oben genannten Beispiel das eingesetzte Marketingbudget, die gewonnenen Verkaufskontakte, die abgegebenen Angebote usw. Nur so kann eine frühzeitige Gegensteuerung bei negativen Abweichungen noch zum gewünschten Ziel führen.
  3. Lösungsorientierte Kommunikation: Im Partnercontrolling erwartet der Partner, dass bei Planabweichungen die Systemzentrale dabei hilft, eine geeignete (und auch finanzierbare!) Lösung zu finden. Dazu sollte die Partnerbetreuung in der Lage sein, denn sie hat ja auf dem Erfahrungswissen aus der Steuerung der anderen Partner oder der Pilotbetriebe entsprechendes Know-how gesammelt. Eine lösungsorientierte Kommunikation hält sich also nicht allzu lange damit auf, die Gründe einer Abweichung zu analysieren, sondern versucht schnell und konkret ein umsetzbares Konzept darzustellen.
  4. Kommunikation als Hilfe zur Selbsthilfe: Die Partnerbetreuung sollte das Ziel haben, für jeden Partner das Verständnis der richtigen Steuerung seines jeweiligen Betriebes zu vertiefen. Keinesfalls darf die Systemzentrale die Steuerung selbst übernehmen. Es entsteht nämlich ein Haftungsrisiko für die Systemzentrale (Übernahme der unternehmerischen Verantwortung des Partnerbetriebes). Außerdem verhindert die Systemzentrale dadurch, dass der Partner eine Lernkurve durchläuft, die für das Verständnis des betrieblichen Controllings wichtig ist. Die Partnerbetreuung wird also darauf achten, dass die Analyse und Besprechung von Kennzahlen immer ein Stück „Hilfe zur Selbsthilfe“ ist.

 

 

Fazit

Controlling in einem Franchisesystem ist keine Geheimwissenschaft oder extrem kompliziert. Der Regelkreis „Planwert festlegen – Ist-Wert erfassen – Abweichung analysieren – Maßnahmen festlegen“ lässt sich zunächst mit wenigen und einfachen Kennzahlen starten. Dies gilt sowohl für die Systemzentrale selbst als auch für das Controlling-System der Partnerbetriebe. Im Lauf der Zeit (Monate und Jahre) wird sich dieses System ganz automatisch verbessern und detaillieren.

Die größte Hürde beim Aufbau eines Controlling-Systems ist der erste Schritt: Hat man sich erst einmal daran gewöhnt, regelmäßig (zum Beispiel monatlich) bestimmte Kennzahlen zu ermitteln und zu analysieren, dann fällt der nächste Schritt (mehr Zahlen, genauere Analysen) nicht mehr schwer.

 

 

Über allem steht die Erkenntnis, dass die Steuerung eines Unternehmens ohne ein Controlling-System der Navigation alter Kulturen gleicht: Man konnte nur „auf Sicht“ fahren und landete sehr häufig nicht dort, wo man ankommen wollte. Entwickeln Sie also Ihren Unternehmenskompass und erreichen Sie damit Ihre Ziele.
 

 

Expertenstimme von Mathias Dehe

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